1993年4月1日，我开始了我的IBM生涯(或许是一个巧合，那天正好是愚人节)。IBM的股价也达到了13美元。
《纽约时报》的专栏文章对我扭转IBM公司颓势的做法表示了赞同，且更进一步地提出了一些建议：“IBM拥有太多的智慧和守旧思想，所缺少和需要的就是大胆地冒险精神。”
IBM的一辆公司专车，于早晨6：45将我从康涅狄格的家中接到公司那时在纽约韦斯特切斯特县所拥有的办公区(而不是位于阿蒙克的总部大楼)。在与高级管理团队将上周我所布置的工作核对完以后，内德•劳腾巴赫—他后来成为IBM公司在美国以外的所有销售项目(IBM把这叫做“世界贸易”)负责人，邀请我参加正好在那天召开的各国总经理大会。
当我到达那个大而宽敞的办公大楼(现在它已经是万事达卡国际公司的总部办公大楼)的时候，我发现自己走到了一个紧闭的大门前。读卡机就在大门的旁边，但是，IBM的安全保卫机构却还没有颁发通行证给我。当我这个新上任的CEO走到大门前时，还不得不敲门，以引起别人注意给我开门，让我进去。过了一会儿，一个穿着整洁的女人来了，她用相当怀疑的眼光仔细地打量了我一番，
才给我开门—我想，在她看来，如果我不使劲敲门可能更像是一个属于大楼里面的人，而不是外面的闲人。
我绕了一圈终于找到会议室—原来就在入口附近。我将永远不会忘记IBM的会议给我留下的第一印象。在长长的会议室里，坐满了IBM在各个地区的元老级负责人，旁边是年轻一些的高级经理。所有负责人一律是白人男性，但较为年轻的辅助人员则背景各异。这是一次营运评估会议，每一个执行官都将在会议上对自己的业务进行陈述。我注意到，坐在后座上的人常常是在拼命地写着什么，然后偶尔给坐在桌前的人递条子。它看上去就像是一次美国国会听证会。
在午茶小憩期间，我问内德•劳腾巴赫：“在这些人当中，哪些人是来旁听的而不是来参加会议的？”
他回答道：“就是那些高级经理的行政助理们。”
这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政助理制度。数百名—如果不是数千名，IBM中高级主管都有助理协助他们工作，这些助理都是来自最优秀最聪明的崭露头角的经理。他们的任务各不相同，但据我所知，行政助理承担着主要的行政职责以及在某些时候的要做一些秘书性质的杂事。从总体上说，行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习。但他们不和顾客接触、也不学习业务或者开发领导能力。然而，如果一个人想在IBM晋升到高级经理的职位，按照常规，那他就必须首先做几次行政助理。
那天早晨快到中午的时候，我提前退出会议，来到了阿蒙克总部，与杰克•库恩勒共进午餐。库恩勒是公司总裁、董事会成员和约翰•埃克斯的首席技术官。他掌管公司所有关键的技术性决策。在午餐过程中，他愉快、心平气和地给我提供了帮助。与我在和埃克斯交谈时所得到的认识一致，显然IBM已经过分关注于将自己在
个人电脑行业中所败给英特尔公司和微软公司的市场份额重新夺回来。库恩勒几乎是在狂热地描述着合并PowerPC和OS/2的技术战略—PowerPC和OS/2是IBM开发的两个产品，公司力图凭借这两个产品夺回被英特尔公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所占去的市场。这是一个周全的技术战略，十分激动人心，但却没有把握是否可以持续推行。
午餐以后，我重新回到了“世界贸易”执行分会，以听取我们公司在全世界的业务发展前景报告。总体上说，这些前景报告都很混乱，而不是什么好的前景描述。于是，我驱车前往公司的另一幢办公大楼以会晤一群年轻的高级经理，他们正在接受一项培训。然后，我就又回到了阿蒙克，在录音磁带上给我的雇员留下了口信。接着就是和IBM人力资源部负责人、传奇人物沃尔特•巴尔迪克一起度过了这一天中的最后一段工作时间。
巴尔迪克已经在IBM的CEO搜猎行动结束之前就宣布了自己退休的决定，但是我还是希望他能够留下来至少帮我渡过难关。IBM人力资源部多年来工作进展和管理都不错，这体现在许多方面，包括开发多样化的招聘、培训以及高级经理培养计划等。巴尔迪克主持人力资源部事务已经长达13年之久了，而且他还有可能成为美国人力资源职业协会主任。
或许大家尚不太清楚，巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者，他是IBM多年来高薪聘来的高级经理和一个对IBM的公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物。他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有60页，标题是《做人力资源、规划和项目副总裁W•E•巴尔迪克的行政助理》。这份文件起草于1975年3月17日，阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了巴尔迪克的行政助理所需要具备
的素质，它们是：
•每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。
•随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。
•巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方，以接听电话。
•巴尔迪克有3个钟：一个放在办公桌上；一个放在台子上；另一个放在办公室外面的窗台上。3个钟都要天天对时。打电话给9-637-8537以核对准确的时间。
•巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候，你就要将旧盒子放到他办公桌里，然后为他购买一盒新的口香糖。
我和巴尔迪克那天待在一起的时候几乎都是在讨论我们正在进行(在我加盟IBM之前就已进行)的两个关键人员搜猎计划：一个是搜猎能取代巴尔迪克职位的人；另一个是搜猎一位首席财务官(CFO )。原来的首席财务官弗兰克•梅兹已经迫于压力于1月份退休了—就是那次要为公司搜猎一位新CEO的董事会会议上做出的决定。我在IBM上任的第一天里，没有什么能比找到这两位人员更重要的了。为一家需要大量流动资金的公司融资650亿美元并力求令其起死回生，是一件极其艰巨的任务，没有一个优秀的首席财务官和一个人力资源总监是不可能的。
到下午6：30时，我已经完成了我在IBM的第一天的所有工作。
我和多年的助理伊莎贝尔•卡明斯坐在一起—尽管她很想退休，但我还是说服她加盟到IBM来了，伊莎贝尔是一个天赋很高的人，而且也是我所写的这本书中的众多英雄人物之一，如果她再晚一点出生，她一定会成为美国公司中的高级女主管，而且是一个最优秀的女主管。然而，事实并不是这样的，在加盟IBM之前，她已经在我的管理班子中工作了15年，是我说服她不要退休的，因为，我知道如果没有她，我自己一个人是不可能顺利渡过在IBM的初期阶段的—这也是最艰难的阶段。在IBM第一天最后的时间里，我们坐在一起分享这一天的经历以及最大的感受。(伊莎贝尔—这个总是能和我面对面合作的人，发现有9个人，包括几个行政助理和一个组织规划负责人都向她汇报工作。)
早期的重中之重
在接下来的两周中，大大小小的会议接连不断：有与向我直接汇报的主管的；有与首席财务官和人力资源总监候选人进行面试的；还有走访IBM的主要分部的。其中的一个最重要的会议，发生在我工作的第2天。我已经要求我的哥哥迪克前来公司一趟，并与我讨论一些有关公司的事情。迪克已在IBM公司工作多年，是公司的一个迅速升起的新星，他几乎是在大学一毕业就来到了IBM公司。他曾经在公司的欧洲分部工作，并在公司的亚太分部大展才华。我以为他一定已经早就是公司的一个高级经理—受人尊敬的管理委员会精英中的一员了，但是他却因为无法查明的莱姆病，在其事业正如日中天的时候而被疾病所困扰。在约翰•埃克斯离任前6个月，他就已经请了病假，但是却有几个高级经理曾要求他重返公司，并为公司做一些顾问工作。他最重要的任务就是协助尼克•多诺弗里奥—时任“大型系统事业部”负责人，以确认如何处理主机业务。
我和迪克(或者称其为里奇，家人一般都这样称呼他)儿童时代就很亲密，他是家里的长子，所以我总是步其后尘—我想，兄
弟俩都能做得比较成功，但这并不多见。成年以后，我们各自单独生活，但是我们总是在家庭聚会中交流彼此对各自公司中的一些事务的看法。我从来都没有感觉到我们俩是刻意想在各自的公司中往更高的职位上爬。
无论如何，当他走进IBM的CEO办公室，看到我坐在里面，却是一个令人辛酸的时刻，因为，如果不是因为健康原因，现在坐在这里的很有可能就是他而不是我了。实际上，迪克是做好了充分的准备才到我办公室来的，他所做的准备是我这些天来所见到的最好的准备工作。特别是，他还强烈反对那种认为电脑主机业务已经没有前途的预言，也反对那种热中于要聚集公司所有的资源去打赢个人电脑大战的歇斯底里做法。以下是直接从他给我的报告中引用的话：“我们业已容忍信息产业中赞成这样一种观念模式，即电脑主机是昂贵的、复杂的和不易受影响的；而电脑工作站则是便宜的、易于操作的和对商业需求反映灵敏的。然而，这种观念模式并不正确，我们这是在容忍我们的竞争对手、自负的领导人以及我们的顾客夸大电脑主机和电脑工作站之间的差异。这样做的结果就是，S/390 (电脑主机)的销售量急剧下滑、Amdahl公司和日立公司的信誉急剧上升、电脑主机在主要公司的首席信息官(CIO )心目中的信誉急剧丧失以及IBM对顾客具有最大的吸引力这种信心也在IBM的销售部门中丧失殆尽。”
“我们应该尽快降低硬件产品的价格，简化软件产品的定价，致力于开发一种简单的、便于实施的和有效的交流项目，以便重新改变电脑主机和电脑工作站之间定位的变化，并突出电脑主机在首席信息官的信息源中的重要位置。”
如果说真正导致IBM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么，重新摆正电脑主机业务在公司所有业务中的位置，就是其中之一。而且，在这件事上，没有人能比我哥哥迪克阐释得更及时和清楚明了。
迪克还给我提供了一些他称之为“兄弟建议”的建议：
•要在家中和办公室中使用个人电脑。使用内部信息系统；因为你的前任不这样做，所以你就要这样做，这可以展现你与他的不同之处。
•杜绝短视的建议、拉帮结派以及背后说坏话的行为。这些看上去显而易见，但在IBM却是一种诀窍。
•要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。
•找一个没有私心的私人顾问。
•给你母亲打电话。
在接下来几个月里，我仍然想从迪克那里获得更多的建议，但是，IBM有太多的人都在等着看我是否会提拔迪克，而我却不愿这样做，因为这对他对我都没有好处。我们交谈过几次，但是都很简短，而且都没有他第一次与我在公司会晤时所说的话那样对公司和我有那么大的影响。
4月13日，我在纽约的IBM办公室中面试杰里•约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，而且，也是我在那周想要面试的两个IBM首席财务官候选人之一。那是一次真正令人难以忘怀的面试，杰里来的时候，身穿刻板的白色衬衫和兰色正装外套，浑身上下都打理得利索而完美—典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人，也不是拐弯抹角的人，他直接告诉我他想要这个职位，而且也向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。他的直率、厚道、坦然以及分析能力都给我留下了深刻的印象。显然，他是一个务实—十分务实的人，也正是我所
需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天，我又面试了另一位首席财务官候选人，但是我还是认为杰里才是合适的人选，于是，杰里于5月10日加盟IBM公司。
我也面试了人力资源部总监候选人格里•查尔内基。格里是一家银行的运营官，但是他以前曾有过做人力资源官的职业背景。在随后的两周里，我们又联系过几次，有的时候是打电话，有的时候是直接会晤。尽管我喜欢格里精力充沛的模样和直率的性格，但我对他是否已经做好准备出任人力资源部总监还是把握不大。他说：“或许在别的公司会是这样的，但在IBM，成为IBM起死回生的一部分，我已经做好了准备。”
后来的事实证明，决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现，格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。在4个月里，他的表现—无论是行为还是言语就像是一个副CEO。这倒并不是说格里的想法有问题—实际上，他对公司文化的变革有重大的影响。然而，公司却并不像接受我一样接受格里，他不久就遭到了他的同事们的反对，并于1年任期届满便离开了IBM。
当然，在起初的几周里，我首要的任务就是私下和每一位高级经理会晤。他们有不少人都在会晤时带来了我在第一次见面会上要求他们准备的10页纸的报告，而且，大多数人都对他们的业务进行了更加专业的分析。在那几周所进行的所有会晤中，我都对我的管理班子作出评价，尽量弄清他们所面临的问题以及他们对这些问题的解决方法、思维清晰度、执行的程度以及他们的领导潜能到底怎样等。
在那时，我最信任的一个人就是保罗•里佐。正如我在前面所说，里佐是退休以后又被公司董事会反聘回来协助约翰•埃克斯工作的。此前，他已在IBM担任了22年的高级经理。退休以后，他成
为了北卡罗来纳大学商学院的系主任，并正在北卡罗来纳盖一所新房子以安家落户。他最需要做的一件事情就是重返IBM。但是他没有，因为他太爱IBM公司了，以至于不忍心看着IBM没落。
当我来到IBM的时候，里佐正负责着一项联邦主义的项目—将公司拆分为几个独立的单位。这并不是里佐想出来的主意，而是在公司缺乏首席财务官的情况下，他基本上要负责监管公司在美国以外的财务问题。他还负责监视所有正在将大量的资金抛向公司的大部分部门以供其抢夺的投资银行家们，在这些投资银行家的眼中，美元就是他们在公司各部门插上自己的标签的先导。这让我想起了淘金热。每个人都可以看见他所保荐的单位(一个或几个)的股票首次公开上市。我们正以数千万美元用于会计事务，以便产生首次公开上市所需要的簿记，因为IBM的财务制度还不能支持独立单位制度。里佐还要负责筹集额外的资金等财务活动。对于我来说，要求里佐留下来是一件轻而易举的事，而且，我对他的所作所为也极为满意。在接下来的一年中，他还是一个骨干、一个聪明的导师以及一个十分有洞察力的战略家和员工的合作伙伴—他是IBM起死回生的又一个英雄人物。
就在那4个月的最初几周中，还发生了一件特别的事。一天早晨，我像往常一样早早起床走出房间，但是，当我打开车门的时候，我突然发现有人坐在我的汽车后座上，他就是小托马斯•J•沃森—IBM前任CEO和IBM创始人的儿子。沃森就住在我家马路对面，他就在我的汽车里，给了我一个惊喜。他想搭我的车去和我一起工作。他已经79岁了，而且他已经于1971年以IBM CEO的身份退休了。
他是一个开朗的人，或者更确切地说，是一个精力旺盛的人。他说他对于“我的公司”中所发生的一切感到很气愤；他还说，我需要“自上而下”地对公司实行整改，并采取一切必要的措施使公司重新回到正轨上。
他答应支持我，并敦促我尽快采取行动，因为从他自己职业生涯的经验以及特别是他自己所采取过的一次又一次大胆的行动来看，他认为我也需要这样做。当我们俩一起达到公司的时候，我已经认识到，他多么希望自己能够为公司分忧啊！
4月15日，我首次对公司的非总部地区进行了正式视察。我仔细地选择了一个地方：位于纽约约克敦海茨的公司研究实验室。如果说IBM有自己的灵魂，那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为“T•J•沃森研究中心”，这里所具有的求知热情，曾引领着IBM在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果，IBM正是依靠这些发明性成果才得以创建它的电脑工业的。
实验室之行是我首次在IBM的“公开”亮相，而且也是一次重要的亮相，因为我知道，这里是我最容易受到攻击的地方。这里的研究人员会不会不接受我这个公司领导人？公司里已经有人称呼我为“饼干怪兽”了，只因为我以前在纳贝斯克工作过。
我站在该实验室的一个报告大厅的讲台上发表演讲，大厅里已经挤满了人，而且，我的演讲还通过广播转播，以便让那些因为挤不进大厅，而只好站在食堂里的员工也能听到。IBM在全世界其他分部的研究机构也同样通过转播收听我的演讲。
守旧的研究人员说，他们都太看重大的创意了，因而与现实世界脱离了联系。天啦！就是这些研究人员！就是在他们的脸上，我读出了IBM的痛苦和问题所在！我不知道他们是否用心或者有所领悟，但他们却的确都来倾听我的演讲。
我的演讲很快就演变成关于关注点、速度、顾客、团队合作以及消灭掉公司所有的问题和痛苦的演讲。我说到了自己非常骄傲地成为IBM的一员，我也强调研究单位对IBM的未来的重要性。但是，我告诉他们，我们或许需要找到更好的方式，将我们的顾客和我们的研究人员更紧密地联结在一起，以便IBM的伟大发明能够帮助人们解决现实的和紧迫的问题。
我的演讲结束以后，下面也有掌声，但是我不能确定他们的心里在想些什么。
股东会议
或许在我的IBM生涯的最初几个月里，最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。我知道，几年前他们就已经开始例行召开股东会议了。本次会议的地点是佛罗里达州坦帕，时间是4月26日。不用说，正值公司面临着如此巨大而明显的问题的时刻，这一次的年会对我来说，无疑是一次极具有挑战性的首次股东会议。因为，我才刚到公司不到3周，几乎很难确认公司产品的问题所在，更不用说对这些问题做出解释，至于对这其中所包含的技术问题做出说明那就更是难上加难了。而且，显然IBM的股东们都十分生气且几乎要吃掉我—或许他们这样做是应该的。IBM的股价从1987年的每股高达43美元，下降到那天召开股东会议时的每股12美元。在前一年的股东年会中，公司股票的每股价格还不到6美元。
那天上午10：00，当我走上会议室讲台时，2 300名股东都已经迫不及待地期待着会议早点开始了—那是一次我所见过的规模最大的会议。眼前出现的是一片银发的海洋—显然，佛罗里达州众多的退休人员都是IBM的股东。我在会议上做了简短的发言，我在发言中请求他们要有耐心，但是我也清楚地向他们保证，我将尽快采取行动，利用一切可能的机会，并将公司的关注点转移到顾客身上。
我的发言获得了他们礼节性的掌声，接着就开始了火药味十足的激烈争论。股东一个接一个地站起来，对公司和公司董事会提出了强烈的指责，而这些董事会成员就坐在我面前的报告厅的第一排。那真是一场灾难。董事们受到了一轮又一轮的指责和攻击。股东总算对我还算比较客气，因为他们知道我不是肇事者，但是他们也表示，如果不尽快采取措施扭转公司的颓势，他们将不再有耐心等待下去了。那是一个漫长而又使人精疲力竭的会议—我想，对于每个人来说都是如此。
我记得，那天晚上，当我独自乘坐IBM公司的专机飞回纽约的时候，我脑子里所想的都是关于公司董事会的问题。显然，从这次股东年会来看，公司更换董事会已经势在必行—而且越快越好。我转身对身边的飞机乘务员说：“这真是艰难的一天啊。我想我最好还是喝点什么。”
她说：“您不是说要喝酒吧？”
“当然是要喝酒！”我回答道，“你们这里有什么样的伏特加？”
“在IBM的飞机上是没有酒的。公司禁止在飞机上喝酒。”
我说：“你认为会不会有人能够改变这一规定呢？”
“当然，或许您就可以，先生。”
` “那就改变这一规定，立即执行。”
