五种观念
许多企业拥有，但是不太善于退一步思考它们所处的形势。另外一些企业面临相反的尴尬处境：过于沉湎于思考，从而做事不够果断，没有。我们都了解，官僚机构擅长规划和组织工作，但对市场力量却反应缓慢，而行动灵活的公司一受刺激马上就做出反应，但总是会出漏洞，于是又不得不做一些善后工作。也有一些公司这两种苦头都吃过，例如有些公司的营销部门能够做出宏伟的定位陈述，而它们的销售人员却不放过每一个可能的交易机会。
这两个方面确定了的活动范围，每一个有效的所采取的任何行动都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。没有思考的行动是鲁莽的行动，没有行动的思考是消极的思考。必须把两种观念结合起来，在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。
我们提出五种，它们是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，其主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力;合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络;分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景(context)，——即组织周围的世界。最后，行动的观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。
因此，管理实践包括与我们培训项目的五个模块相对应的五个视角：
·自我管理：反思的观念
·组织管理：分析的观念
·情景管理：练达的观念
·关系管理：合作的观念
·变化管理：行动的观念
自我管理：反思的观念
我们所知的大多数管理人员每天都生活在新兵营，他们早就领教了新兵营的种种滋味。此外，在真正的新兵营中，士兵要学习队列和服从，而不是停下来思考问题。而管理人员迫切需要的是停下来思考，仔细回顾并彻底思考他们的经验。索尔·阿林斯基在其所著的Rules for Radicals一书中提出了一个很有意思的观点：事件，或“所发生的事情”，只有经过深思之后才会变成经验。他说：“大多数人不积累经验。他们忙忙碌碌地过日子，许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合，才能转化成经验。”
除非理解了意义，否则管理就是盲目的。因此，我们把反思看成悬在体验和解释之间的空间，心灵在这个空间中充当着沟通的角色。想象你自己在参加一个会议，有人在会上突然大放厥词。你控制自己不去注意这种大喊大叫，或者不把这当回事——你毕竟听说过这个人在家里遇到了麻烦事。但是，为什么不利用这个机会思考一下自己的反应，不管这种反应是局促不安还是愤怒或是沮丧，从而认识到自己也会有一些类似的情绪呢?你自己的反应现在就成了你的一种学习体验：你在体验和解释之间开辟了一个想象空间。这可以使一切都变得完全不同。
组织也许不需要那种从一切事物中都能看到自己行为的影子的“镜子人”(mirror people)，它们也不需要那种只能看到他们眼前景物的“窗户人”(window people)。它们需要能用两种方式看问题的管理人员，从某种意义上说，需要那种在拂晓时朝窗子外面看，能够透过他们自己的影子，一直看到外面的正在苏醒的世界的。反思要超越自我反省这个层面。为了以不同的方式观察平常熟悉的东西——比如把产品当服务来看，或者把客户当作合作伙伴来看——人要向内看，因为向内看了才能更好地向外看。这不正如安迪·格鲁夫(Andy Grove)等真正成功的的思维方式吗?相比之下，那些因为巨型的兼并和宏大的战略而一时光芒四射然后又毁掉了公司的CEO们(如威望迪公司的Messier和安然公司的Lay)的思想又是如何的呢?
善于反思的管理人员能够向后看，为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说，善于反思的管理人员能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易和灾难的历史，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。你必须了解过去，如果你想利用现在到达更美好的未来的话。
组织管理：分析的观念
分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。
分析无处不在，对于“情景”要进行行业分析，对于关系要进行360度评估，等等。但是分析与组织的联系尤为紧密。没有分析，你就不可能进行组织，特别是在大公司里。好的分析为组织工作提供了一种语言，它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作，它提供衡量业绩的评价指标。组织结构本身从根本上说是可分解的，它是建立劳动分工的一种分解方法。在任何组织结构图上，你都能看到整整齐齐排列起来的一个个填有部门名称的方框。
管理人员怎样才能不仅仅是对肤浅的表面现象进行分析，而是真正掌握分析的观念，从而深入了解结构和系统的实质意义呢?我们认为，进行有效分析的关键是超越常规的方法，以便于理解分析的用法以及分析对组织产生的影响。
让我们假设有3个相关的工作，一个是简单的，一个是复杂的，一个是非常复杂的。例如，建造一艘游艇相对来说比较简单，只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了;建造一艘航空母舰可就复杂得多了，涉及各种子系统和供应网络的协调问题。可是即使这样，各种部件也是很容易弄清楚的，必然的行为也是可预知的。但是，要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事：谁能肯定地说什么是应该做的事情?在当时的情况下什么是最佳选择?
做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术(比如算一算数字)，而采取深入分析的观念。你必须考虑一些“软性”数据，包括这些选择的潜在价值。深入分析并不是要简化错综复杂的决定，而是要在维持组织的行动能力的同时保持这种错综复杂性。温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)在第二次世界大战期间的言论就有这种巨大的效果。他言语简捷，但抓住了英国以及战争的错综复杂性。
对今天的许多以及培养他们的商学院来说，问题不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常规的分析太多了。金融界有一个大家熟知的比喻说的就是这种情况：有个网球运动员光顾看记分牌而误了回球(就像营销人员光顾着研究人群而误了销售一样)。分析观念的要点是，在注意分数和观众的同时，一定要盯住球。
情景管理：练达的观念
我们居住的星球从远处看特别整齐一致。“全球化”就是从远处看这个世界，按照这种观念，行为是具有某种同一性的，并且这种同一性应该得到鼓励。但是，我们希望管理人员这样想问题吗?
从近处看，就会发现有些东西是完全不同的。这个世界远不是那么整齐一致，而是由各种不同的世界组成的。因此，应当鼓励我们的管理人员变得更加练达，更有生活经验。换句话说，难道我们不应当深入了解我们自己世界以外的世界——了解别人所处的环境、生活习惯和文化——从而能更好地了解我们自己的世界吗?借用诗人T.S.艾略特(Eliot)的名言，难道我们不应当不停地探索，以便回到并真正了解自己的家吗?这对我们来说，就是练达的观念。
练达并不要求企业的业务覆盖全球，而业务覆盖全球也不能表明企业已拥有练达的观念。考虑到很多“全球性”公司中的经理们深受总部所在国文化的影响，公司业务覆盖全球甚至不能保证企业拥有全球视角。但有些公司似乎能够称得上既是全球性的又是练达的，比如，英荷壳牌石油集团(Shell)。这家公司的业务早就覆盖了全球。由于社会压力，包括总部不得不在两种文化下(荷兰文化和英国文化)工作，在与这家公司的接触中，我们的印象是该公司显得相当地练达。我们这样说的意思是，壳牌公司在世界各地的分部都在社会、环境和经济方面进行了调整，以使自己与当地融合起来。它必须在不违反石油所在地居民权利的情况下寻找和开采石油，并且以尊重当地环境的方式提炼和销售这些石油。今天看来，这样做没有什么大不了的，但想想看，像壳牌这样的公司是经历了什么样的过程才做到这一点的。
我们由此可以得出结论：虽然全球公司的经理们乘坐飞机周游世界的机会可能不少，但他们只有把脚牢牢地踏在实地上，吸收方方面面的经验，才能变得练达。这就意味着要走出办公室，走出象牙塔，把时间花在制造产品的地方、服务客户的地方和自己的经营环境受到威胁的地方。
当然，从全球性的视角转到练达的视角是不容易的。然而，转变可能并不像看起来的那么困难。一种方法是使自己置身于陌生的环境，进入其他人的世界，把他人的世界当成你自己世界的镜子。从不同的角度看世界以便从不同的角度进行思考。我们可以说，练达的观念使反思的观念和情景结合了起来。
我们认为，情景管理就是在边缘(Edge)进行管理，在组织和它周围的各种不同世界——文化、行业、公司——之间进行管理。雷·拉斐尔(Ray Raphael)在Edge一书中关于“边缘”的说法，对每个管理人员都应该有启发：
生物学家们说，许多最有意思的事情发生在边缘——在森林和田野的交接处，在陆地和大海的交接处。在那里有机体碰到了多变的坏境，多变的坏境促成了无数的变化……
变化自不必说，但也伴随着压力。例如，当草地的植物群蔓延到林地时，发现它们要适应越来越不利的条件：阳光对它们来说可能变得不够，土壤也不再“适意”，还要与树木和灌木等陌生的物种进行竞争。简而言之，边缘可能充满着活力，但每种生物都必须为自己的生存而斗争。
难怪管理人员必须练达。他们必须在组织和情景相交的广阔领域进行协调，这些领域不仅包括在极度“差异化”的“市场”中活动的顾客，而且包括所有在特定的地方按他们的特定方式购买和使用产品的特定的人。
