牛津管理评论( http//oxford.icxo.com ) 报道：
有人说：企业文化是一把“双刃剑”，搞好了，可以使企业迈上成功之道，走向良性循环；搞不好，很容易坏了企业的规矩，在员工中造成极不好的影响，企业要付出更大的代价和成本，才能挽回已有的局面。确实，企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，要建起来在于长期不懈坚持，而要毁坏它很容易——不坚持就足够了。所以，从影响方面来看，企业文化是一把“双刃剑”。我要（本文来自博锐邓正红专栏）阐述的是，企业文化要搞好，还有另外一把“双任剑”，此“双剑”与彼“双剑”，一字之差，含义却是天壤之别。“刃”字“双剑”是剑的本意，指的是刀锋，影响事物的正反两个方面，处于矛盾体的中介；而“任”字“双剑”重在任务，就是如何做，使事物朝着正的一方面发展。既然是“双任”，就是说，事物要朝正的一面发展，决不能单腿走路或失之偏颇，也就是同时要驱动双轮，履行两个任务：一个是信任，一个责任，这两个任务对于企业文化建设都很重要，正如鸟之双翼，车之两轮，一个都不能少。
信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约；责任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行（本文来自博锐邓正红专栏）力。企业文化的软环境和硬环境，构成企业的内部控制环境。控制是管理的一项职能，拆开讲，“控”是引导，即通过建立彼此的信任关系来引导；“制”是约束，即通过建立责任制度来约束。
这些年来，中国企业对企业文化建设越来越重视，但成效不大，成功的也不多，为什么？就是没有把信任与责任这两个轮子同时运转起来，要么只重视信任，靠人治来管理企业，要么只相信制度，靠法治来维持企业。由这两种极端产生了两种畸形的企业文化，一种畸形就是所谓信任型的企业文化，这类型企业文化在国有企业中比较普遍，国有企业是从计划经济体制下走过来，所具有的信任观念并非完全来源于管理上的心理沟通和信息交流，有一部分是在“全心全意依靠职工群众办企业”、（本文来自博锐邓正红专栏）职工的“主人翁”思想等政治理念主导下所产生的“大信任”意识，还有一部分是受市场经济中一些不正之风影响，产生的讲关系、讲裙带等不正常的“小信任”意识。不管“大信任”还是“小信任”，终究是人治，轻视法治或者脱离法治，这种企业文化肯定不能算成功的，长此下去，企业迟早是要出问题的，要出大问题。近年来一些国有煤矿企业为什么安全事故频频发生，有法不依，有章不循，就是一个主要原因。在这一点上，我们不难看出，信任与责任不能划等号，信任是代替不了责任的。
企业文化的另一种畸形，就是所谓责任型，这类型企业文化在外资、合资企业中比较突出，许多跨国公司来中国办企业，由于价值观、文化背景的不同，原来的企业文化不容易在中国本土得到员工的认同，加之沟通、交流方面的障碍因素，企业不可能在短时期内通过建立心理契约来管理员工，只能从制度（本文来自博锐邓正红专栏）上加以约束，靠硬性的奖罚制度管理员工，由此造成老板与员工的对立情绪和行为屡屡发生，有的外资老板甚至泯灭人性，侮辱人格，体罚中国员工。我们说，这种所谓的企业文化不是与时俱进，而是逆潮流开时代倒车。
失之偏颇，两种极端的企业文化都是不成熟、不成功的表现。
一、企业文化的软环境——心理契约是彼此信任的基础
真正信任型的企业文化是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，信任型企业文化所反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，官兵一致。原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理（本文来自博锐邓正红专栏）的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。可我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据最新的一份权威调查分析：“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。”而西方一些企业在管理工作中，“管”与“理”的比例是2∶8。实际上缺少信任的企业文化不是真正意义上的企业文化，这种企业文化表现出来的是，管理者“发号施令”，员工照章办事。在这些企业里，员工的最高目标就是干好分内的事，工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚，员工都很听话，少有人会越雷池一步。在国有企业，经常听到这样的话：“统管就死，不管就乱”。统管是对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心和归属感；间接的后果是会加大企业离心力。不管是对员工的放任，在企业体制、机制不健全的制度环境下，放任产生的后果同样是一盘散沙。
信任型企业文化的核心在于员工与企业达成心理契约。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员（本文来自博锐邓正红专栏）工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。在三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化。企业文化是指一个企业认可并推行的一系列价值观、行为方式与处理事情的原则。国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的（本文来自博锐邓正红专栏）发展过程中起着十分重要的作用。一名员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取得大的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔·盖茨说：“熟悉本公司是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑。”
