关键字:管理者 调整 年尾 调薪幅度 管理 企业管理
年关将至，大伙儿努力工作了一年，心中都非常期待年终奖金和明年初的加薪，暗自盘算着自己会拿多少。
高比例的调薪和鼓鼓的红包是大家都想要的，但现实的情况是，公司有公司的制度，为了确保内部公平性，任何资源都不会一股脑儿地放在一个人身上。况且，调薪的激励效果到底能维持多久？一天，一个星期，还是一个月？
或许有的员工会说“我看重调薪的比例”，比例高一点，快乐的时间会长一些。但员工的期待有时就像不断攀升的股市，预期总是远高于实际拿到的结果，挫折和难过就在所难免了。
因此，当企业在过年前全盘抛出调薪、奖金这两项“重量级”筹码时，其实也意味着重大的挑战，因为激励和保留的效果能不能体现，就完全看这两项工具是否运用得宜了。
在思考调薪这个问题时，人力资源人员通常先参考市场薪酬数据来分析自身薪酬的竞争力，当竞争力不足时就建议较高的调薪预算，这固然没错，特别当公司的整体生产力（Productivity）远高于竞争对手，如果薪酬竞争力（Total Cash Competitiveness）不足，就会有人才流失的危险，增加调薪预算是必要的。
但有时数字背后会隐藏着更加复杂的状况，我们曾经协助一家客户就其生产力和薪酬竞争力进行对比，发现其中一个团队的生产力很高，但薪酬却相对较低。如果按常规思考路径，肯定要提高这个团队的薪酬。不过我们通过研究发现，这个团队之所以生产力较高，是由于年中有人请辞，公司没有及时增补人手，结果三个人的工作由两个人承担，而公司为该团队所付出的薪酬成本并未增加。
面对这种状况，我们并不建议公司为这两个团队成员大幅加薪，而建议增补人手。这样的做法从短期来看可能会对生产力造成影响，不过从长远来看，一方面公司可以为此做好人才的储备。另一方面，也不会因工作压力过大而使原有的团队成员因不堪重负而选择离职。
当然，还有些公司薪酬竞争力很高，偏偏生产力没有大的起色，又该怎么办呢？这时就需要换“位”思考，由“外”看到“内”——即从公司自身出发，检视一下是不是存在一些薪酬以外的原因，比如市场整体状况不佳，员工绩效能力低落，或是由于薪酬的分配并未倾向于那些绩效优秀者而影响了他们的发挥……
