“冬猎”序曲奏响
“冬眠不觉晓，处处闹萧条。夜来风雨声，兼并知多少。”古往今来，乱世中总有人发“国难财”，七十年前，美国人甚至借二战的机会大发战争财。每一轮经济衰退或危机，总是有一大批的陷入困境或倒闭，相应的大量的股权和投资性资产出现“无承接”的贬值;与此同时，总有一些商家在经济周期进入谷底的时候，出手收购便宜的股权和资产，在下一轮景气周期到来的时候脱胎换骨、异军突起，甚至一夜暴富。当前阶段的国际经济和资本市场，就存在着这样的“低价展开收购、在下一个周期里崛起壮大”机会。美国发生金融危机，野村证券等日本金融机构“趁火打劫”，大肆收购美国濒临破产的金融机构，积累与强化日后与美国金融机构竞争的实力。中国银监会更是适时开闸“并购贷款”，支持优质进行境内外并购，“谷底建仓”。以李嘉诚为标杆的复星集团也在酝酿在众多行业萧索的季节里进行“冬猎”，郭广昌甚至提出了这样的要求：“复星不仅要过冬，还要在冬天里壮大。”
并购，关键是战略协同
投资从根本上是实现战略扩张的一种手段，必须基于公司的总体战略进行通盘考虑。对于来说，并购的出发点可能是较并购本身更为重要的一个问题-为什么要并购目标?战略并购的本质是以并购双方各自核心竞争优势为基础，出于的自身发展战略需要，为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化核心竞争力，并产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值的并购活动。简言之，就是广为人知的“1+1>2”。对于而言，并购是不是“麻袋装土豆”，是“器官移植”，仅仅实现对目标的组织并购是远远不够的，还需要对被购的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有要素进行进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才算真正实现了并购的目标。“娃哈哈与达能”十年姻缘今朝反目成仇，“联想并购IBM”后并未一路高歌，“三元收购三鹿”一开始就不被看好……。这些标杆的并购之路都如此崎岖，我们实在没有理由对自己抱有盲目的自信。
还有一点需要说明：产业并购不同于不良资产处置(AMC)。前者的目的是求发展，而后者则是“图便宜”。在进行前，家应该首先自问：如果没有经济海啸，你是否会选择在当下就进行收购?促使你购买这个的因素中，时机和便宜的程度究竟各占几成，起了多大的作用?要知道，一个看上去便宜但却不符合公司整体战略的目标，最后很可能演变为公司的一个包袱。切记-不要因为喝牛奶，就养奶牛，即使奶牛的价格已经很低!
谁会是“”的主角?
“急功近利”“投机取巧”是中国市场经济转型时期众多家的一个显性特征，久而久之养成了“长于进攻、疏于防守”的风格。“抖一时灵气，乘一时运气，易;修一世之功，领一世之先，难”，没有哪个能够靠投机取巧获得持续发展。众多虎胆英雄式家凭借“自吹自擂、自命天高、自以为是”的“三自经”，在““摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”。分析一下中国的“死因”，大都源于盲目扩张，贪大图快-百年前的泰坦尼克号就是因追求“快”而葬身大西洋[14.65 -0.48%]。“由来只有新人笑,有谁听到旧人哭”，侃侃而谈、自我炫耀的是“活人”，死人是不会说话的。“成王败寇”的伦理下，更鲜有人把失败者视为“先烈”。 风和日丽时，“胜”者为王，更多的是在追求规模和效益，但山呼海啸时，“剩”者为王，应该更多的是考虑“保存实力”以求“东山再起”。
经商实际上是在给自己讲一个故事，三个关键情节是：第一，这有一个赚钱的机会;第二，这个机会是我们的而不是别人的;第三，我们最终能够赚多少钱。通常难以回答的是第二个问题，古语说“人贵在有自知之明”，何以知道那赚钱的机会是你的?然而面对中国来说还有些陌生的“经济海啸”，第一个问题的回答也变得复杂。在别人纷纷追涨杀跌甚至清盘离场时，你可以选择“谷底建仓”，但前提是你能够精准预计行业周期的“底部”和“反弹”，反之是在把自己“套牢”。做就是做人，人生的最高境界并不是急流勇进和永不言败，而是学会忍耐和放弃。有人痴迷于“富贵险中求”，但不要忘记另外一句名言：“机会属于有准备的人”!中国的绝大多数既没有技术准备，也没有人才准备、资金准备，何谈“”? “冬泳”绝对是极少数人的专利，而且冬泳的人绝非心血来潮看着大家“猫冬”，自己选择跳进冰水里，那也是经年累月锻炼的一种延伸。整体而言，中国想用二三十的时间赶上发达国家二三百年的历程，至多是财富数量上的比拼，在底蕴和阅历上，“年轻”的中国家还有太多的路要走!
寒冬本身也是经济生活中的一部分，经历真正的商业周期，是中国通向“基业长青”的必经之路。如果说金融危机给乐中国家什么礼物，那就是促使他们回归商业基本面，在组织基因中植入“周期文化”。“反周期并购”是扩张和投资的高超境界，但这场盛宴的主角只能是经验老道的高手。潮起看英雄，潮落更要看英雄，祝福中国!
