由于做广告很难资产运作，只能靠砸钱，所以小企业无法承受。但做渠道就可以资产运作，用产品预期利润来运作，于是我们就有了“推”的机会——用高价格产生的利润转让给通路
设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高，更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。
一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。
但从长期来看，消费者产生的拉力不够，而且容易造成渠道的成本居高不下。所以，逐渐做大的企业，有钱之后，还是要打广告，做到推拉结合。
第三个原则是产品策划：中国人性
这个我就不展开讲了，总之一句话，抓住中国人的人性，你就可以开发出赚大钱的产品。
第四个原则是产业原则：机会主义
机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段。夏新公司曾经两次差一点死去，一是在1997年做录像机，到1998年时行业就进入了微利时代，后来转向做VCD，才死而复生。但是不久，VCD市场很快垮掉，因此夏新在2000年亏损1．7亿元，成为ST。第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机。在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。
其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩
第五个原则是商业魔式原则：排列组合
我讲过，商业魔式就是做排列组合，将不同的商业元素重新组合，就能产生新的商业魔式。我们来看一个牛肉干和网络游戏两个风马牛不相及行业的排列组合。
2005年12月12日，绿盛集团和天畅科技在杭州正式宣布结为“R&V非竞争性战略联盟”，其中绿盛集团代表现实的传统产业R(Reality)，天畅集团代表虚拟的网络经济V(Virtuality)。
通过联盟，两家企业都在没有增加一分钱投入的情况下，仅凭企业间的联姻就创造出巨额财富——这听上去难以置信，那么两家公司到底是怎么结盟的呢？
原来通过结盟，绿盛公司正式推出了自己的销售理念——网络食品，而根据商定，它在自己出品的“绿盛QQ能量枣”的包装袋上全部印上了天畅游戏产品的形象大使“太平公主”的形象，为《大唐风云》的面世大作广告。
同时，天畅公司在《大唐风云》的游戏设计中，为“绿盛QQ能量枣”设定了具体的“食用”功能，玩家在网上点击“购食”了这种不同级别的虚拟肉枣便能迅速“恢复体力”，同时这种真实的网络食品也可能通过物流配送系统送上玩家的门口。就这样，两家公司的产品实质性地嵌入了对方的产品。
绿盛牛肉干编入整个《大唐风云》游戏里面。比如说李世民他们攻打天下的时候带着牛肉干，如果打得筋疲力尽的时候，吃到绿盛牛肉干，他的血液就会迅速的增加。大唐为此设置了三个级别，初级、中级、顶级。顶级的不管你是谁，只要你吃下去，就会刀枪不入。
绿盛没有增加投入一分钱，大唐也没有增加投入一分钱。两家没有增加一分钱的投入，反而给我们带来“1+1=11”的效果，去年绿盛1月份销售额达到1.1亿元。前年全年才有3亿左右。现在整个品牌都拉上来了。这就是商业模式用组合方式创新发挥出来的威力。
而天畅的门庭也变得喧闹起来，《大唐风云》成为市场热点，更有许多家名牌企业都来打探加盟的可能性，并且天畅也先后与国内第2大方便面企业华龙集团、世界最大的淡水珍珠企业山下湖集团等达成了类似的R&V合作，比如与华龙集团推出了世界上首份由网络游戏名字命名的方便面——《大唐风云》香脆面，首批就销售8000万包。在Google搜索中，有高达490多万项符合《大唐风云》的查询结果，而其官网注册的玩家数量则突破了300万。可见，天畅公司的无形资产已大幅增值。
在这一案例中，前者借助联盟插上了互联网的翅膀，缔造了“中国第一网络食品”，形成了跳出传统发展传统的大好态势；后者则借助联盟获得了现实的依托、支撑和持续发展的更为强劲的动力。通过核心资源的嵌入式共享，为双方带来了额外收益，盘活了各自的“闲置资源”，实现了资源效用的最大化。
