1999年，华龙推出一个庞大的“百万富翁工程”计划，用两到三年的时间，在经销商中造就100名百万富翁。这一极富诱惑力的工程，把经销商的激情煽动到极至，使华龙面的销售业绩迅速飙升。
2002年初，华龙集团用两年时间研究开发，倾尽全力打造的高档面品牌“今麦郎”弹面系列全新上市。也就是从那一刻起，独霸中国方便面高端市场十年的康师傅部分销量开始让度给“今麦郎”。业内分析，这是华龙挟“今麦郎”在大城市发起的“最后夺取城市战役”。
八年前，一声“中国人自己的可乐”，平地起惊雷，非常可乐横空出世。在一片“非常可乐、非常可笑，非常失败”的质疑声中，非常可乐一路前行，上市当年销售即超亿元，第三年即破十亿元大关。
虽然，随后的数年，在碳酸饮料增速减缓和两乐高调反击大背景下，非常可乐快速发展势头受阻，年销售额在15－20亿元的平台上徘徊，但仍立足农村，展开错位竞争，销量紧紧跟随两乐，在东北、西北、中南等省的许多县城、乡镇，非常可乐依旧占据着老大之位。
自然而然的，非常可乐被视为“下里巴人”，是农村来的人才喝的饮料，城市里的许多“小资”不屑一顾。专业的营销人则称之“农村包围城市”，实施“区域与目标人群差异化”蓝海战略而获得成功的典范。
非常可乐真的只能做农村市场，娃哈哈只能赚农民兄弟的钱吗？非也！过去十余年，包括非常可乐在内的娃哈哈旗下多数产品走农村路线，是避实就虚，以弱击强，积累力量，是策略的需要；
如今，2005年产值高达140亿元（预计今年超180亿元，是最近5年来娃哈哈增速最快的一年，增长额主要来自城市），身为中国饮料业霸主的娃哈哈，则开始了“农村进军城市”的系列城市攻坚战，这是“全方位饮料公司”战略的需要！
2004年，面对城市青年、大中学生一族的功能饮料――激活率先在上海、北京等大城市上市，仅仅小试牛刀，即在许多城市站稳脚跟。2005年，主要针对城市年轻白领一族的创新产品“营养快线”一经推出，即成为饮料业年度黑马，预计年营业额超20亿元。今年春，添加益生菌的“爽歪歪”高档乳饮料面世，虽然被受许多媒体对“爽歪歪”品牌命名的质疑并伴随不少的负面报道，“爽歪歪”饮品仍快刀宰乱麻横扫城市儿童饮料市场。
激活、营养快线、爽歪歪，正当一个个产品出乎许多营销人意料的在城市畅销时，今年6月，娃哈哈再度重拳出击，宗庆后本人最寄予希望的――非常咖啡可乐高调上市！这个精心策划的个性化的时尚饮品，是娃哈哈系列城市攻坚战中最具重量级的秘密武器，她将可能是娃哈哈能土能洋，洗脚上田，“华丽转身”抢占城市人群的标志性产品！
市场没有辜负娃哈哈的期望：在产品上市会上，非常咖啡可乐被信心百倍的经销商高度看好；在东北一些大卖场，咖啡可乐的单品（SKU）销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品；在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销；终端零售的回转速度之快出乎娃哈哈销售人员的意料。
第二是小推大拉
大企业做市场要用“拉”的方法。
中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。
尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，电视广告轰炸这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的，但前提是你要有足够多的钱，所以这个方法只适合大企业。
小企业要用“推”的方法。
中国企业在通路方面的创新比较多，整个中国市场竞争的过程，就是把从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。
这是因为中国特有的市场环境决定的，如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个共识。
