二、嵌入到客户供应环节
企业通过嵌入到客户内部后勤，为客户提供进货、仓储和分配等有关活动提供支持服务，为客户提供灵捷、高效、低成本的供应支持服务。20世纪80年代，美国零售商和制造商之间的关系处于简单的供零关系，由于信息难于共享，在终端营销上也难于协同。但是，宝洁公司和沃尔玛却突破了这个桎梏，开创了崭新的供零合作局面：双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这个信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，有效防止了滞销商品库存过多以及畅销商品断货。沃尔玛同样受益匪浅，从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。
同时，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛把物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的建立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。无疑，宝洁—沃尔玛模式具有重要意义：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共赢局面。
三、嵌入到客户运营环节
在营销过程中，企业将营销活动嵌入到客户价值链中的运营环节，使客户运营系统更加优质高效，或者说运营质量得以有效提升。
当然，如果客户是渠道商（经销商），那么嵌入的则是营销系统，同时这也是客户的运营系统。如果客户是生产厂商，则主要是嵌入生产技术环节，在生产制造、工艺、质量等方面发挥作用。诸如汽车零部件企业在下游客户企业里派驻驻厂工程师，承担诸多辅助客户运营职责，诸如：密切关注客户的相关要求，加强与客户的合作；在工厂质量会议中汇报客户反映的问题；与客户建立定期和有效的交流，及时向工厂反馈，预防和解决产品质量问题；与工厂其他同事共同完成客户要求的报告；跟踪确认解决方案的效果；在客户工厂挑选缺陷产品，并向本公司的质量工程师及时反映如何进行内部挑选；了解各个客户的工作方法，参与编制控制计划；协调客户的拜访和评审；参与维护更新质量体系；参与第三方评审的准备；按照客户的需求，分析测量和控制方法；有效应用质量管理工具；根据以往和潜在的问题，建议和实施年度的改进计划；参与客户项目启动……
再如，2007年4月27日，国美集团与海尔集团建立了战略伙伴合作关系。双方签署了2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元。此外，双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域，开创了新型厂商关系。另外，在此次战略合作协议中，国美承诺，将不再向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品。同时，海尔将在年内于国美集团渠道中设立100个“海尔旗舰商品展销中心”，和200个展示海尔整套家电的“海尔电器园”形象店。
这些“店中店”将有效的推动海尔、国美与消费者三者之间的零距离，开创体验式消费之先河。尤为关键的是，双方已成立国美海尔事业部，该事业部将由双方采购、销售、研发、服务以及财务人员共同组成。双方将通过开放式的信息化无缝对接，专门针对目标消费群体来开发个性化和人性化的产品，并通过双方物流体系的整合，实现B2B、B2C业务，提升供应链效率。国美海尔事业部的合作项目将不仅停留在采与销的业务层面，而是深入到共同分析和研究市场，共用研发商品，共同制定市场营销策略，共同制定服务标准，统一服务行为。这种全新的合作不仅有利于消费者，也有利于规范行业竞争，有利于产业的发展和进步。
