助理如期将总结发到了我的邮箱。然而，令我大吃一惊的是，她竟然没有将数据和去年做对比。我非常气愤地叫她到办公室来，问她到底怎么回事，是不是根本没有重视这件事？还是认为这等小事是大材小用？
尽管我看得出助理表情委屈，但她并没有过多地解释。过了一会，她又打来电话，告诉我：她刚才查了一下邮件的已发记录，数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释，是以为自己忘记发了，请我再看一下。
我赶紧又看了一下邮件，果然还有一个附件自己没有收，却误会了下属。我赶紧回发了一封邮件，表扬她总结得非常好。
尽管这是件小事，但我不得不进行自我检讨：误解的本身是出于对她工作态度的不信任，而这种“有罪推论”的逻辑，不仅是对下属职业化素质的否定，还暴露了自己管理能力的缺陷。
场景二：信任过头就是放任
信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但是对于现在越来越不靠谱的年轻员工，我实在是不敢轻易信任他们。
一次，我将工作交给了一个很信任的下属做，让他一周后交给我。其间，我也问过他工作进展程度，他都告诉我：正在稳步推进。然而，一周后工作的结果却让我震惊，实在太令人失望了。我的经验告诉我：信任下属虽然必要，但千万不能过分，否则容易走上另一个极端——放任。
作为主管，我希望下属可以时常向我汇报和沟通，虽然不至于一事一汇报吧，也是越勤越好，这样我才能控制工作的结果。
我宁愿让下属认为我不信任他们，也绝不能允许因放任导致的恶果。
情境三：合作者，为什么无端不信任？
我的部门经常需要与其他部门进行沟通和合作。然而，在这个过程中，我却发现我们彼此都并不那么信任对方。每个部门都在盯着自己的一亩三分地，为自己的部门争取最大的利益，然而整体的利益却可能受到伤害。
我总觉得市场部主管在背后搞小动作——他和一位副总的关系非常好，总在替自己的部门争取利益，而将一些费力又不讨好的工作推给我们部门。于是，在接下来的工作任务分配中，只要是市场部力争的工作内容，我就会与他们争。而在合作中，市场部主管总在怀疑我的工作进展和质量，还开玩笑说：可别拖我们的后腿呀。于是，我们常常在互相监视，互相挑毛病，互相找错，以防他人的过错嫁祸在自己身上。这样互不信任的合作，又怎会愉快呢？还不如都让我们部门自己干来得轻松呢。
你说，现在这个信任怎么那么难呢？是不是只要有利益纷争的地方，就一定难有信任呢？又该如何去彼此信任呢？
许多主管通常更注重管理风格和管理技巧对团队的影响，为此不遗余力。而事实上，勇于承担、真诚、尊重人、善于倾听这些基本品质，才是你最需要让员工感受到的……
赢得下属信任的“基本功”
分享《管理成就生活》里的智慧
欧洲著名管理学者弗雷德蒙德·马利克（本刊注：本刊上期特刊曾做专访）在他的《管理成就生活》一书中，专门拿出一个小章来讨论信任问题，他认为这是有效管理的六大原则之一。
“如果一个管理者能够成功地获得并保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境。”他在书里说。而这种坚实的管理环境，可以使管理中的失误——这是不可避免的，不至造成严重的后果。
让我们来看看在马利克眼中，作为部门主管，如何才能赢得来自下属和同事的信任。
不要玩“失败者的游戏”
员工通常可以接受失败，但如果让他们参加一场注定绝无可能成功的“游戏”则不然。当他们总是业绩很差，而这又都是由于上司反复修改规则以满足个人利益时，他们必定会拒绝。其拒绝的不同形式，仅在于是选择离职，还是选择内心的“放弃”。
也因而，主管必须牢记两条规则：一、下属的错误就是上司的错误，一旦下属的错误被“外人”——企业高层或团队外部的人知道，就必须出手支持和帮助下属，而不是指责他，否则休想留住他的信任；二、自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任基础。
创建信任时要真诚
