某企业集团对所有内部招聘的员工都有时间长短不一的培训计划，员工会接受与该岗位必备的业务培训，由该岗位前任职员或部门主管负责，同时他们还会被安排到各相关部门接受培训并熟悉情况。特别是被提拔者，一般都有3-6个月的培训期，这段时间会在企业内部进行流动性的培训与沟通，在充分掌握内部情况后才正式上岗工作，而正式任命则会在6-9个月之后。
精心设计内聘流程，确保各方沟通到位
在内部招聘的整体流程中，不仅要关注招聘信息发布的渠道，更要切实做好各方相关利益人的沟通工作。
首先，发布内部招聘职位时，要确保信息发布渠道的广泛性与多样性，以便让相关人员接收到该信息。选择什么样的形式和渠道发布招聘信息直接关系着招聘的效果。企业一般可采用在公司信息窗内公布，或在公司内部网站显要位置连续性发布，或通过层级式管理渠道发布等方式。
其次，要给所有的应聘者一个谈话的机会。由于面试所有的应聘者需花费大量的时间，但并非每个应聘者都需要进行面试，所以，对不能参加面试的应聘者也要给予一个谈话的机会，告知其不能进入面试的原因以及可以继续努力的方向，这样的反馈谈话能够帮助应聘者平复心情。
再次，在内部招聘录用决策做出后，要区别对待应聘者。此时的应聘者通常分为两大类：一类是应聘成功者，即录用者；一类是应聘失败者，即落选者。对成功录用者需要给予祝贺及新岗位、办公环境等相关方面的介绍，而对于落选者则应和其分析落选的根源所在，解答其心理困惑，并对其今后发展给予深切的期望。切忌不闻不问，使落选者对此次招聘的误解得不到及时的消除，从而产生扩大化的负面情绪和影响。
最后，在内部招聘中与员工直接主管的沟通至关重要。因为内部招聘的阻力往往来自其主管，处理不好极易使员工的职业发展“胎死腹中”。一旦员工被认为是该岗位合适的人选，接下来的工作就是选择何时将此消息告知该员工的直接主管。建议在内部招聘过程中就与候选人的直接主管进行充分而积极的沟通，而非在岗位变动完成后才让候选人的直接主管获悉。另外，企业需要开展对主管的管理类培训，鼓励他们让员工在企业中获得成长的机会，而非将人才“藏为己用”。
严格规范内聘制度，构建内部人才选拔机制
从中长期来看，企业需要建立内部人才选拔机制，树立人才选拔的理念导向，明确各项内部招聘工作的原则、流程与组织机构，利用规范化的制度来对内部招聘工作进行管理，使内部招聘真正发挥作用。
以海尔公司为例，海尔树立了“以人为本”的用人理念，采取多种渠道多种形式聚集、培养、开发和使用人才。海尔除了从大专院校补充新鲜血液外，其主要管理人员是通过内部选拔来获得的。海尔信奉“人人是人才”的理念，坚持“赛马不相马”的做法，给所有员工以机会，让每个人都有权利公平参加竞赛。大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗；干部可以不受部门限制自由选择想去的地方。在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的“赛马”规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘岗位、招聘条件、工作目标和招聘程序，符合条件的人员都可以参加竞聘。海尔的内部招聘机制以能否推动企业高速稳定发展作为衡量人力资源工作成效的最终标准。
综上所述，内部招聘是一把双刃剑，为了避免内部招聘工作失效，企业必须构建公平合理的内部招聘政策与流程，并在整个实施过程中保持充分的沟通，将内部招聘的功能和益处充分得到发挥，起到支持公司战略实现与业务发展的作用，同时让员工获得自由选择的空间与实现职业发展的机会。
