策略一、大量淘沙式
策略二、适量储备式
策略三、量才适用式
策略四、多向流动式
策略五、互补搭配式
策略六、矩阵管理法
淘汰什么人再怎么精挑细选，再怎样专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。这些员工，我们不能再授权使用了，必须果断淘汰。
什么样的员工是不合格的呢？一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。
员工的品质总被忽视掉。其实品质不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的机密资料，卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品，在市场上销售，我们的损失将会有多大。这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。
员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。有的员工，进企业时，刚开始一段时间在学习，在准备，慢慢地才出绩效。所以，要估算未来的绩效。
假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效，也是低下的，那就要果断地淘汰。
还有一种员工，在一些大事情上，总是犯同样的错误，屡教不改，那也是要淘汰的。为什么？因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。
对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。比方说考核，先制定游戏规则，不合格者出局。或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，主动辞职。并不是说淘汰掉的员工一定没多大价值。经过职场历练，出去的员工可能几年后，会成为职场精英，是我们渴求的人才，要留条路，让这样的人才回到企业来。惠普一位高级副总裁三出三进，我们要有这样包容的胸怀。
策略一、大量淘沙式
金砂里面，有金子。但是，这个金子的含量是有一定的。
当我们只淘了100斤沙，就想出来几十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面谈到千里马和伯乐的投资理念，我们现在就很好理解，为什么要淘人才。很多情况下，我们会看到这样的一个情况，有的公司比我们自身的条件还差，给员工的待遇也没有我们的好，但是他们会有几个人有我无好的优秀人才。用投资理念来讲的话，我们的投资环境比别人好，但是千里马却到他那里投资了。这里有一个重要因素就是，信息不对称。投资环境和千里马失之交臂。
此外，在对人才市场人才使用状况的研究中，我们发现从众多应聘者中筛选出合格的人，比例几乎是不到5%。也就是，招10个人，一般筛选量会是在200个左右。
没有足够的金沙，就淘不出足量的金子。
有个咨询案客户，在用人上，特别是人才招聘上流于形式：定期招人，比如选了三十个人，就选其中十几个人，然后抱怨人才太少。由于没有一个好的人力资源模式，进来培养好的员工然后又跳槽出去。造成极大的人力成本浪费。
给这个客户的药方，就是大量淘沙。
除了在人才市场上淘，推荐或者以外，给大家介绍两种思路：
方法一、平时淘借用一下女士买衣服的经验。女性买衣服，那真是有经验：一般着急穿衣服的时候去买衣服，不容易挑到特别满意的；没有特定目的去买衣服，往往会有心仪的衣服淘出来。一个优秀的老板也应该会学淘“衣服”。人才，是平时要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去乱抓人。有淘人才这个习惯，才可以做到临缺不慌，一旦岗位空出来，预备员立刻填上。
方法二、培训班上淘为什么要去培训班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有进取心的，他们会选择去培训班充电。
方法三、买壳带仁淘比尔·盖茨对于自己看中的人才，舍得花钱，甚至连壳带仁一起买。当他决定要进入某个关键领域，需要某家公司的研发力量时，他实施收购从不迟疑。比如，他在1982年买下一家叫做“西雅图”电脑的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7亿美元买下别人已经开发出的x-pro程序。从别人公司里淘到了众多出色的程序员，对微软研发实力的增强是十分有利的。这样一个买壳带仁的方法，更加显示出了盖茨对人才资源重视。
方法四、一箭双雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在临危受命于克莱斯勒后，决定抓住这个证明自己实力的机会。濒临破产的克莱斯勒极度缺乏人才，艾克卡的用人标准首要是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，并且有超强的执行力。
怎么样给克莱斯勒补充自己需要的人才呢？艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老东家福特中有不少得力干将。
挖了一个，带动几个就好挖了，真是一箭双雕法。
首先是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德，艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作，格林沃尔德被“老上司”的盛情打动，毅然赴任；
第二位是原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽，在福特公司副总裁的职位上干了３０年，勤勤恳恳，经验丰富又足智多谋，在艾科卡再三推举下，成为克莱斯勒公司总经理；
第三位是由第一位举荐过来的史蒂夫·米勒，他曾经在格林沃尔德手下主管财务，艾科卡说他“当家理财的一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理；
第四位，哈尔·斯帕利奇，跟着艾科卡干了24年，此人其貌不扬，但头脑灵活，谋略水平高，有眼光，对汽车市场上未来三四年受欢迎的车型有很好的预见性，艾科卡委任他主管公司生产计划；
此外人才，还有从事福特公关的加?劳克斯主管销售，已经退休的汉斯·马赛厄斯主管全公司机械制造，对质量完美挑剔的乔治·巴茨负责产品质量。
从老东家的人才库里顺藤摸瓜，也是一种选人的方法。
策略二、适量储备式
找到金子之后，怎么处理呢？及时储备。人才储备，在现代管理中是一个必备的观念。
储备前的准备在储备之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可无的位置清空。艾科卡在克莱斯勒公司走马上任，立即毫不手软地砍了“三板斧”。
第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫无建树的平庸之辈，公司３５个副总裁中先后辞退３３个，高层部门的２８名经理也撤掉了２４个。
第二斧，把企业规模大幅度压缩，当时采取了这样几项措施，“关、停、并、转、卖”，当时克莱斯勒有５２个生产工厂，这第二板斧就关闭、变卖了１６个，合并转产４个，产能相应减少了，公司立刻减肥了１／３。
第三斧，把不合格的雇员淘汰掉，先后解雇了９万多人，裁员率超过５０％，经纪人由5800人减少到3700人，在战场之前把不能杀敌的先杀掉。
如此行动之后，公司里的位置就是必须的了。
什么时候储备和一个学员交流，这个学员是个私企老板，生意做得不错，行业里也排名前三甲的。但是，他的人才观却是比较落后。应该说，目前有相当多的人，在人才储备这个观念上，都比较落后。
我问他，“什么时候去招聘”。“缺了就招呗”，学员一脸不解。
我又问他，“那你一般什么时候去吃饭？”
“没有急事要处理的话，一般到点就吃吧。以前工作忙起来的时候，吃饭没规律，结果落下好多后遗症，胃不好了，体质也不好。现在不敢了，没事也不按时吃饭的话，得挨老婆说了。”
讲完之后，他自己也悟出来了。
人如果很饿的时候吃，补充能量就已经晚了。饿了才吃，其实那时头也晕了，眼也花了，虚汗也出来了，这个时候才吃饭补充热量已经不是最佳时间了。企业也是如此，等位置空出来才去招人，企业也是早已饿晕了。
从健康的角度，吃饭要有规律。对企业来讲，储备一些人才，手里有支预备军。
过去流行一个做法，满负荷工作法。其实，就是一个人干两个人的活儿。凡是工作方法，都是有特定出处的。这个做法，也不例外。在企业发展的特定阶段，一人多干活，应该说对企业贡献不小的。但是，当一个企业从初期走向逐渐成熟，员工还是一人多干活，会让这个企业导致什么结果呢？过劳死。企业忙得没有时间去考虑明天，赢了当下输了未来，劳死；管理者和员工，满负荷工作，身心透支，劳死。一旦遇到突发危机，猝死有可能发生。
为什么？这是因为长期满负荷甚至超负荷运转，会使组织的弹性变得非常低。当最终失去弹性的时候，也是这个组织面临危机最大的时刻。团队的积极性也会降低。所以，要让组织保持一定的弹性。
招人才，提前要招，做好储备。
如何储备没多的地方，如何安置？有的老板可能就着急了，“如果不出缺怎么办。这两个人不是白养着吗？”企业不养闲人。
有一个位置，特别适合储备人才，就是总经理助理。
为什么说这个岗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，这个岗位上不封顶下不保底，所获权力可大可小，用人可伸可缩。很多岗位会有明确分工，而总经理助理，没有固定的分工，随时帮助总经理做重要的工作。
总经理助理协助上司工作，会抓两个方面，首先，抓点上的工作，总经理每一个阶段都会有一个工作重点，助理在这时就要协助总经理抓重点工作；其次，抓面的东西，总经理这段时间没有什么特别紧迫的重点工作了，助理就会协助总经理思考公司的明天怎么办，如何改进规章制度，如何做好来年的战略规划，做未来的创新。
总结一下，急则研究其点，缓则研究其面。所以，多余的这两个人不是白养的，是在随时听候公司的调遣。
策略三、量才适用式
香火生生不息，香客盈门不绝，这历来是寺庙的盛景。传统文化，就让老百姓兴这个，到寺庙里求，求什么？求升官，求发财，求多子多福。这是人之常情。
为什么留不住？人才，总是各组织竞相争夺的。特别是在21世纪，人才不仅要留住，而且要如何用好，是困扰无数公司的用人难题。那些跨国界、跨产业的大公司，人力资源经理人总把怎么争取、留住员工当作工作的重点。
人心都是肉长的，人才不也想着升职、加薪，有个好发展吗？于是，很多老板以为，只要给东西了，人才就会发挥作用了。
很快，事实让老板清醒：高职、高薪，仍然留不住人才。老板心里在问：“你不就是想要这些东西吗，都给你了，为什么还不满足呢？”人才这样回答：“非常感谢您的赏识，那不是我想要的。”
老板错在哪里，其实，在两千多年前的春秋时期，管仲就已经指出来了“任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主”。
用其所长齐桓公不计旧仇，大胆任用管仲为相，历朝称颂。是谁促成这个美谈的呢？这里要必须请出鲍叔牙这个人物。鲍叔牙是桓公的师傅，桓公能成为齐国的新君，这个师傅可谓是劳苦功高。新君主持天下，鲍叔牙出席相位，本是顺理成章，但是他从国家的长远利益出发，成功说服齐桓公任用管仲为相，自己甘愿捧让相位。
管仲确实不负鲍叔牙重望，尽心竭力辅佐桓公治理江山。
在齐国用人问题上，管仲承袭了鲍叔牙量才用人的人才观：任隰朋做大司行，负责外交，因为他举止规范、行动有礼有节、言辞刚柔相济；任宁戚为大司田，掌管农业生产，开荒建城、垦地蓄粮；在军事方面，任用王子城父为大司马，统帅三军，威震敌军；看中了宾胥无断案刚正不阿，从不滥杀滥诬，于是任命他大司理，负责司法刑律；东郭牙敢于直言进谏，尽臣子之责，富贵、生死皆可抛，于是被任命为大谏之臣，主管监察谏议。
当管仲因病临终让位时，并没有还鲍叔牙人情，还是依据量才而用的原则，推荐隰朋做相国。这一点，历史上有些人就看不惯了，说，管仲，你怎么能无情无义呢？其实，管仲和鲍叔牙是好朋友，鲍叔牙的恩，管仲岂能不知呢。但是，他也深知鲍叔牙的脾性，也就是说，他认为鲍叔牙并不适合做相国。鲍叔牙知道管仲的推荐他人后，也很赞同管仲的做法。
鲍叔牙本来可以做相国，却让给了管仲；管仲本来可以还人情给鲍叔牙，却推荐了他人，这些在某些人看来傻子之所为，其实反映出鲍叔牙、管仲懂得人贵适其位的好领导。
人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。
历史上还有一位领导，擅长量才用人。
从他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鸿章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆桢、丁日昌，还有擅长外交的薛福成、郭焘嵩、黎庶昌，科学家李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾。统率这么多可用之才的，正是非常善于用人的曾国藩。
一个人清楚自己的长处和短处，做自己擅长的事，成功的胜算才会比较高。在军事上，曾国藩不懂行军打仗，他在经历了几场败仗之后，于是主要负责选拔重要的将领，不再插手具体的军务。有了这一原则，湘军历史上的名将如王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等，层出不穷，这是5万湘勇击败20万太平军的核心支柱。
“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”，“同一物而臆度者不如权衡之审，目巧者不如尺度之精，此精明之说也”，这是曾国藩的用人心经。
策略四、多向流动式
组团旅游，已经为国人所熟知。但是，不知大家注意到没有，很少有旅游团长达一个月，一般都三五天，或者十来天。为什么呢。大家参过团的就会有体验，最开始观光的时候，看什么都有新鲜感，外地这里那里都不错。但是过了一段时间后，旅途的疲劳，以及外地与出发地生活的种种差异，就慢慢显现。这就是旅游倦怠期开始出现了。
“这个景点不行”，“导游服务太差”，“伙食没有达到标准”，抱怨随着旅游的倦怠开始弥漫。
不仅旅游有旅游倦怠，职场也会出现类似的职业倦怠。有的人在同一个岗位上做了一段时间，比如二年，他会出现一种现象，觉得工作没劲了，工作积极性低落。查找一下原因，薪资待遇，人际关系，都没有什么不满意的，就是工作起来没有激情。这就是职业倦怠到了。一般的人，都会出现职业倦怠期。有的会持续三年，有的则是五年。
让员工动起来怎样来处理呢，员工内部流动。员工定期轮岗、换岗。
索尼的行动在日本索尼公司，每周一版的内部小报，是公司员工密切关注的对象。为什么呢？因为这个内刊上面会经常刊登各部门的“招聘广告”，员工们可以悄悄的跑去应聘。对于这一行为，原部门的领导无权阻止。
此外，索尼公司规定，在一岗位工作年限达两年的原则上需要调换一次工作。结果怎样呢，一些好的职位，竞争是很激烈的，而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为能者上岗。而索尼人事部关注的是什么呢，那些带领的下属频频跳槽的上司，还有那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。
美国银行的人才库美国得克萨斯州的HallChase银行，做了“人才技能库”。为什么要做人才库呢？因为这个银行内部高级主管总是担心，担心啥呢，不能晋升，没得发展，于是跳槽。
人才库把所有符合某一职位条件的员工列出来，然后内部各业务部门定期交换人才，大大降低了高级人才跳槽频率。
美国摩托罗拉的做法在摩托罗拉公司，岗位轮换在各个部门都非常普遍，不仅生产流程的各道工序的工人经常轮换岗位，而且人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导也多数具备生产管理经验。所以，摩托罗拉公司的员工各方面都得到锻炼。管理人员通过轮岗，对公司的情况也有了全面的掌握。
内蒙古草原兴发的措施在内蒙古草原兴发集团，人才内部的流动没有关卡，当员工觉得现在的岗位不能充分发挥他的才能或者兴趣，可以根据自己的特长和兴趣提出岗位要求，公司将在一个月内给于员工一个回复，正如董事长张振武倡导：“只要你是块料，公司就给你机会。”
有个大学生，从畜牧学院毕业后就入草原兴发。开始的时候，他在公司里负责养鸡技术，由于他胆大心细、业务精深，很快就摸索出一套延长种鸡产蛋周期的办法，突破了公司好几个养殖纪录。草原兴发有意想锻炼这年轻人，于是把种鸡场的一个分厂给他管，后面又增加了另外两个分厂，这个当年略显稚嫩的大学生，目前已经全面掌管一个羊肉加工厂了。
另外一个大学生，是学蔬菜种植的，进入公司后搞起了特种蔬菜种植。5年过去了，她现在仍主要在基地工作。这个员工非常敬业，最初搞基地的时候，她把幼小的孩子送回老家，一个人领着几名工人，在远离公司的种植基地起早贪黑地干。公司非常欣赏她的工作表现，想把她调回总部工作，但是这个员工谢绝了，因为她深知她的专长就是在蔬菜基地。公司也对她的岗位选择表示理解和支持，给于她的蔬菜基地更大的支持。
有个员工最初被分到公司财务处，但是他的性格是活泼外向，善于交际，和财务人员的职业性格不合适，于是向公司提出了申请，希望去开发市场。公司经过考察，同意了他的申请，在当时财务人员缺乏的情况下，仍然把他安排到业务员的岗位。这个员工也非常珍惜工作机遇，工作业绩突出。
下游流动有家公司的货运司机总是容易流失。司机流失的同时，也带走了不少客户。这对这家公司来讲，是极大的损失。将一个司机培育成熟手，熟悉每条运输路线的情况，和客户建立稳定的往来，这些对公司来讲，都是不小的成本。如何降低司机的流动率呢？
后来，这家公司经过经过研究发现，原来司机的工作中有一项环节，他们最容易感到厌倦，就是把货搬上车。很多司机在厌倦了这项毫无技术要求的体力劳动之后，决定给其他公司拉货了。
摸清了原因，解决办法就好办了。公司另外安排了一个岗位负责搬货上车。司机的流动率立刻大幅下降。
究其缘由为什么这些公司都要不约而同地采取员工内部流动呢？这是因为：
首先，人的职业倦怠期很被调整了。岗位变了，新目标、新团队的刺激，会让人产生新的方法，大大提高了人的积极性。
其次，人才流动可以让内部资源的配制，更趋合理化。内部流动，为员工提供一个发现潜能、锻炼才干的平等机会。企业也可以从换岗中看到人才的多样性、可塑性。
应该说，内部流动为选拔、培养、使用人才提供了合理依据。
