三、在招聘时，你没有将“主动性”列入要求
对企业来说，招到合适的人并不容易。很多领导者都容易犯的一个错误，就是根据求职者的头衔来招聘。招聘官们很容易看着求职者在简历上列出的炫目头衔和一些他们曾工作过的大公司就想：“这就是我要找的人。这个一定不错!”但是，如果你没能在求职者简历上看到任何他“工作主动积极”的迹象，那么基本上你请到的人在“主动性”上肯定表现得差强人意。
那么，该如何在简历中寻找他能够“主动出击”的蛛丝马迹呢?我喜欢从下往上看人的简历─从他的第一份工作看起。这个人一开始做的是什么工作?干的是脏活累活吗?是不是那种需要勤奋和毅力的工作?从在投行实习开始是一回事，从修剪高尔夫球场草坪开始又是另一回事。是从自己在家开个熨衣店开始?还是从电话销售挣点佣金开始?你要从简历上去搜索相关信息， 了解这个人是否知道如何努力拼搏，并扭转劣势。
关于应聘者是否善于主动出击，还有一个方法就是向对方在简历里列出的推荐人求证。不要事后才想起来要去找推荐人。而且别以为在推荐人那里你拿不到什么真实的信息。如果你问对了问题，就能得到你想要的东西。我最喜欢问的一个问题就是：“重要员工的离职总会给企业留下一个空缺。此人的离开给你的企业留下了什么样的空缺呢?”若是他的回答显得犹疑或空洞，就意味着这个人在工作上并非很有冲劲，在企业里也并非不可或缺。这就说明了这个人缺乏“积极主动”的经验。
四、员工不懂得“主动”有多重要
很多企业都存在认知鸿沟，这正是老套的、隐秘式管理策略造成的恶果。许多员工每天就是庸庸碌碌地干活，却不知道他们所做的工作对企业盈利状况有什么影响。这正是一种典型的“各家自扫门前雪”的陈旧观念的表现。
传统企业教导员工要埋头苦干，不要多问问题，如企业的财务、盈利情况如何等等。因此，员工就这么闷头苦干，他们对于究竟能做些什么来为企业的发展添砖加瓦毫无线索。领导者要学会和员工分享公司各方面的运营状况，要愿意破除那种旧有的神秘感，让大家都知道公司究竟运营得怎么样。
在我的企业里，除了个人的工资之外，其他所有与钱相关的数字都是公开的。我希望员工知道，争取到一个客户和丢掉一个客户的影响究竟有多么大;我希望他们明白，为什么我总是告诉他们要从自己的圈子里寻找新的商机;我希望他们知道企业的财务运转状况，他们又能对那些财务数字发挥什么样的影响。如果你总是藏着这些数据不肯给大家看，或是只给高管层为数很少的那几个人看，员工们又怎么会知道他们的哪些举动会有哪些影响，这种影响是好还是坏呢?
领导者总是对财务数字的公开有所忧虑，他们担心这么一公开就会招来批评或是质疑。但是根据许多企业的经验，这种公开账簿管理方式的效果却相当不错。这些组织指出，当员工对企业的财政状况有所了解时，他们都开始调整自己的行为，以便为企业创造更好的业绩。
仿佛是忽然间，员工都学会了随手关灯，也不再打印出每一封邮件。他们更加认真地去做供应商评审，更加努力地去寻找商机，各个团队都在想方设法提高效率。当洛尔(EllenRohr)意识到她在犹他州帕克城的水电工程公司需要提高服务价格时，她迅速发现了公开管理的价值。当她的员工明白了提价背后的意义以及逻辑所在，他们就能够更有效地向客户传达这个消息。
员工若是只知埋头工作，就没法知道该如何改变才能给企业创造更多利益。只有当他们知道公司需要他们做什么时，他们才更有自信去积极承担。
五、他们没有真正成为主人翁
“积极承担”到底是什么意思?我们到底想要什么?我想我们提这个要求的意思就是我们希望员工能像我们一样关心自己的企业。我大学刚毕业第一次做公关工作时，看到我们那家小单位的厕所总是又脏又乱，对此我很震惊，这可是客户可能会用到的!于是，在一个周六，我戴了一双厚厚的黄色手套，认认真真地把它擦得发亮。
我的老板发现我在干这活时都惊呆了：“你简直把这当自己家了!”他很高兴看到我有这种主人翁精神，这也就是我们期待员工们所能拥有的特质。我们希望他们有主人翁的感觉，也能像主人翁一样做事。
