坐在王总的办公室里，我顿时感到浓浓的传统文化气息扑面而来。他身后那面墙的正中央悬挂着“淡泊明志，宁静致远”四个大字，左手边的书架上满满一架子书，一眼瞥去，我已看到易中天的《先秦诸子百家争鸣》和于丹的《论语心得》等等。
“看得出来，你是一位标准的国学迷啊！”我笑着说。
“算是吧”，王总爽朗地大笑起来，“我觉得咱们中国上下五千年的历史，其中有太多东西可以借鉴学习了，这是一座大金矿啊！”
“最近在看什么呢？”我好奇地问。
“我正在看陈道明演的《楚汉传奇》，很给力，好久都没有这样的电视力作让我追着看了。”王总一脸享受的表情。
“楚汉战争是中国历史上最惊心动魄的以弱胜强的经典案例，确实有很多东西值得思考和学习。”我很同意王总的看法。
“你认为刘邦凭什么能够战胜霸王项羽呢？”王总饶有兴致地问。
“刘邦自己就总结过了。他登上天子宝座后有一次跟臣子们说，论战略我不如张良，论治国我不如萧何，论打仗我不如韩信。但我得到这三个顶尖人才为我效力，所以我能最终赢得天下。反观楚王项羽，尽管骁勇善战，但用人疑心很重，忠奸不分，导致最后众叛亲离；且手下多为武将，缺乏谋略之才，好不容易遇到个范增，还把人家气走了。故楚汉之争，实为人才之争。项羽不仅输在人才储备不足，而且输在人才多元化不够，在占尽优势的情况下输掉大好江山也就不奇怪了。”
王总显然对我解读这段历史的独特视角产生了浓厚的兴趣，他请我到办公桌前的茶几边坐下，一边给我斟上一杯醇厚幽香的普洱茶，一边问：“那照你这么说，人才管理能决定成败啊！”
我抿了一口茶说：“用现代的语言来说，人才管理决定了组织的执行力。战略你想的到，人家也能想的到，因此战略本身不是竞争壁垒；你有没有合适的人才在合适的岗位上把纸面上的战略高效落地，化为现实才是竞争壁垒。事实上在长达数年的楚汉战争中，刘邦屡次犯下战略错误，都是张良等谋士及时纠正他的错误，加上韩信等武将帮他平定外围诸侯的叛乱，使他逐步形成对项羽在军力上的绝对优势，逼得项王终于在乌江自刎。美国管理大师吉姆•柯林斯在研究了世界上多数卓越的组织后，也得出结论说，他们都有一个共同的特点：先人后事。先团结一帮优秀的人，再去决定做什么和怎么做。因为只有先有了这帮人，你才能确定什么是对的事，以及怎么把对的事做对。”
王总频频点头说：“看来尽管数千年沧桑变迁，但建设卓越组织的基本原则却始终如一啊！那你说说看，这人才管理到底是个什么东西啊？”
“人才管理这个概念，是麦肯锡公司在上世纪九十年代发表了一篇著名的《人才战争》的研究报告后，开始在跨国企业形成和发展起来的。总体来说，它就是整合人力资本管理系统的各个环节以提升组织绩效的过程。照我的理解，既然我们已经把人力资源改叫人力资本，突出其资本属性，那么管理人才就像管理一支私募基金一样，同样涉及到融，投，管，退四个环节。”
王总噗哧一声乐了：“这个说法挺新鲜，你说说看……”
“首先来看融资环节，指的是如何有效地吸引和筛选合适的优秀人才，其中雇主品牌很重要，所谓禽择良木而栖，你怎么对待人才直接决定了你会在市场上有什么样的口碑。刘邦是个粗人，爱骂人，吐脏字，但他唯独对张良相当恭敬，从不直呼其名，而是以字相称。在那个时代，这是一个君主对臣子莫大的尊重。所以很多人听说刘邦礼贤下士，都不远万里来投奔他。反观项羽，原来韩信在他手下，是个毫不起眼的小兵，韩信一气之下投奔刘邦，在萧何的举荐下，刘邦直接拜他为大将军，为刘邦平定天下立下赫赫战功。”
“再看投资环节，你手上有了一帮能人猛士还不够，关键还要把他们用在正确的岗位上，才能人尽其才，物尽其用。要做到这一点，一方面你需要弄清楚每个人的长处和短处，另一方面，你也需要知道什么事要派什么人去干。在刘邦最著名的危机公关——鸿门宴中，面对项羽帐下谋士范增咄咄逼人的擒杀威胁，刘邦用足智多谋的张良去游说项伯，分化敌人的立场；用勇猛莽撞的樊哙当贴身保镖，保证自身安全；用处事圆滑的萧何断后，安全脱身，可谓把团队的力量发挥到极致，令人拍案惊奇。”
“到管理环节，就得一手抓绩效，一手抓发展了。母鸡看小鸡的方式并非最佳策略，有时候要敢于给下属压担子，给予他们挑战性的任务，以激发他们的潜能。就拿刘邦锤炼韩信来说，几次韩信打了大胜仗后，刘邦出于整体战局部署的需要，都把他手下的精兵抽调走，只给他留下老弱残兵。有一次韩信被逼得没办法，为了激发手下这群业余士兵的战斗欲望，采取背河布阵的极端冒险的策略，让士兵们没有退路，只能拼死战斗
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