“武器”之二：深度潜行的战略野心
也许正是由于“这支队伍”的力量，行邮专列开始慢慢止损：第一个月平均每天亏损100万以上，第二个月降为70万，第三个月降为40万，第五个月降为15万；到2004年12月底，黄远成宣布盈亏平衡。
行邮专列一止损，所有过去人们看不懂的远成布局，就突然闪射出它难以掩饰的光芒。
众所周知，中国的物流企业以“小、散、多”闻名于世，到2003年已达到73万家，平均每家企业拥有货运车辆两台，基本等于汽车运输个体户。然而这么多年为什么没有像其它行业一样，因竞争而集中化规模化呢？黄远成认为，根本原因就是有规模的企业并没有形成规模优势；而个体户却通过超载、躲避税收等方式，单位成本反而更低。所以你打不死它也吞并不了它。
因此在拥有铁路运输资源的优势之后，黄远成所致力于推动的事情之一，就是大力开拓城际配送业务，以形成远成物流特有的运营模式——干线运输依托铁路，其最大的优势是单位成本低于公路运输；两端连接汽车配送，以汽车配送的门到门服务优势，弥补铁路运输灵活性的不足。于是对客户来说，铁路运输加上城际配送之后，平均成本已低于纯公路运输，而便利性却丝毫不减。
同时他还在数年间高效率地强化服务以提升客户的品牌认同；量化关键绩效考核以提高及时派送率，降低破损率；通过技术的提升和流程的再造(如2004年全面推广全托盘式搬运)，从根本上提高作业效率，改善运营质量。
这就构成黄远成的第一个战略野心——远成集团需要尽快从低成本、高效率的竞争点上获取根本优势，同时从品牌上赢得客户的绝对认同和安全感，以此“不战而屈人之兵”，把行业“小、散、多”的现状变为行业“大、集、优”的起点，并真正实现远成物流向现代物流企业的转型。
