黄远成的第二个战略野心，潜藏在自1998年以来他的“重资产”经营模式中：在运输工具上，远成集团主张全资购买或承包经营；在物流网络即各地分公司办事处的建设上，也采用全资自建的方式。这在全行业正流行“第三方物流”概念，多数人崇尚“轻资产”，甚至恨不得没有资产全部外包协作的今天，黄远成的做法多少有点逆潮流而动。
那么“重资产”的好处在哪里呢？远成战略与发展副总裁高光的归纳是：“它把企业今天的问题和明天的问题都解决了。”——企业今天的问题是可控性：承诺的服务可以优先保障，局部利益和全局利益能够很好地协调；在此基础上，企业明天的能力也得到了储备，比如远成要开拓一个新的产品或项目，就比别人需要克服的难关更少，谈判的环节更少，服务的磨合期更短，甚至连资金都更容易筹措——因为它有资产。
于是人们看到，远成在铁路运输干线上的优势迄今已经无人能敌，行包专列、五定班列、行邮专列、集装箱专列、城际配送、城市快运等产品多层次互动，市场如火如荼。但黄远成仍在2004年底充满激情地宣称：这只是万里长征走完了第一步，远成集团将在2005年投入更多的资本，再进行一次史无前例的扩张。“在日本仅一个物流公司，就拥有20万员工；美国联合包裹公司，世界500强企业，可以为任何人提供任何方式的全球送达业务。”他告诉记者。
所以他真正的方向，是走出“铁路大王”的局限。他要做的事，是从产品线上获得海陆空的立体结构，最终让不同层次和需求的客户，在远成能够获得一站式的综合物流服务；然后，在WTO协议于2005年全面向外资放开之际，要运用铁路资源的优势，寻求与国外老牌物流巨头的合作，从而成为拥有全球能力和市场的中国新兴物流巨头。
如果时光倒退6年，对于那时刚刚想要打造一个企业核心竞争力的黄远成来说，这无疑是一个过于宏伟的“大厦”，有着遥遥无期的建设时间。不料仅仅经过几年坚持不懈的执行和丰富，现在它看上去似乎已经具备了非凡的气质，甚而至于想像中的雏形。
