1979年2.27亿美元(以当下汇率换算)的盈利在一年之后就变成了180万美元的亏损，GKN像资本恐龙一样在艰险环境中求生，并为此失去了最重要的业务——钢铁制造，而不得不在进入1980年代后实行多元化战略。
首先，GKN了抛弃任何想要将GKN重塑为钢铁制造业巨头的想法，而集中在车辆动力制造业务上，提出这一宗旨的公司财务官特雷弗·豪斯沃尔斯爵士(TrevorHoldsworth)在当时是一个“新派人物”——以会计师的身份加入集团，凭借对财政方面的贡献在集团内部被逐步提升。
特雷弗绝不是心血来潮，早在1960年代，GKN就在恒定速度关节CVJs(前轮驱动车辆的关键部件)的制造上拥有了很大的竞争优势。这种生产技术在英国获得小范围成功后，被世界上大部分的小型车辆制造商所采用。此外，GKN在德国收购了一家公司——比希菲尔德，从而获得了德国马达制造业的入场券。
紧接着，GKN开始实施第二个战略：大幅度降低集团非车辆动力的业务。这些业务大都是1970年代公司被动多元化的结果。当时，人们认为服务性业务是平衡调节制造业中自然周期性的好方法，但是很快实践就证明，这种办法并不适合大规模的工业集团，比如GKN。
同时，GKN在战略上保持了相对的灵活性，没有取消和澳大利亚一家公司合资的非车辆动力项目Chep。GKN看中了Chep在国际范围内的发展潜力，因此为其特制了和整个战略的相应的财务策略——以CVJs产生的现金流补充Chep的扩张所需的资金。
1987年，从财务经理提升为集团经理的大卫·李爵士(SirDavidLees)做出了第三个战略决策——多少有些惊人——他决定收购维斯特兰德公司(Westland)，英国最主要的直升机制造商。
大卫爵士这样证明此番收购的理由：各国军事部门都在培养“快速反应”部队，而直升机业务对GNK较为成熟的快速军用车辆市场能起到良好的补充和协同作用。况且，维斯特兰德的非直升机业务——航空部件生产——将带来和直升机业务几乎同样多的利益。
