我们的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。
关于“大”和“强”的关系——今天能做到足够“大”就是今天的“强”
记：海尔文化的核心是创新，这和建立学习型组织有必然联系吗？
张：创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自己有问题才会感到需要学习。
海尔给自己定的目标就是成为世界级的名牌，所以我永远都感到与他人相比差距很大。比如中国电子信息电子百强全部加起来还没有IBM大，海尔是第一，但也只有IBM的11%，如果这样看，那你觉得自己还有什么了不起的，甚至是非常渺小。
当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间，但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发展时间长短来评判。
所以说，战胜自我，自我抛弃是最难的，能做到这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学习性组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人都感到与目标的差距，感到不足，才会有动力。
记：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？
张：其实要说优势的话，现在真是看不出来。
海尔在白电领域做到了全球第四，前三是美国的惠尔浦，瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们三个没法比，资金、技术、设备、人员都不行。
在客观条件不如他们的情况下，要赶超他们，唯一的办法是和他们采取不一样的思路。我们应该是跨越式的，如果以他们的思路走我们永远都赶不上他们。在追赶的过程中，不一样的思路表现在速度上。
