最后，就要采取实际行动来解决问题。这也是SFA最终要达到的目标。讨论会上产生一个“实行计划”，这是一份简单明了的讨论结果与改进意见的总结。对于工作团队的成员来说，在找到解决问题的办法以后，更为重要的就是采取实际行动去执行并解决问题。每个员工都必须身体力行。
据了解，SFA在FedEx每个季度举行一次。它就像一剂“润滑油”，在公司这个“机器”运作不畅、部件磨合出现问题的地方对症下药，从而让“机器”运作恢复正常。
2.融合多元文化
FedEx经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖(BravoZulu)———用来奖励有超出标准表现的卓越员工；开拓奖(FindersKeepers)———给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金；最佳业绩奖(BestPracticePays)———对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金；金鹰奖(GoldenFalconAwards)———奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工；明星／超级明星奖(TheStar/SuperstarAwards)———这实际上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身薪水2%-3%的一张支票。陈嘉良指出，FedEx有很多奖励计划，它能把公司的成功和员工的成功连在一起。在一个公司里，如果每个员工能够做好，他对公司的贡献会被肯定的，这对他们有很大的激励作用。另外拿到奖励能让员工感到光荣，起到模范作用，间接激励其他员工做得更好。
联邦快递拥有自己的大文化，同时也有各种局域文化(子文化)。在超级中心站，其文化主要表现为时间观念；在软件开发实验室和后勤服务部门，其文化主要表现为创新和创意；而在一线，其文化主要强调让顾客满意。负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor指出，我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质来服务于我们的顾客。
3.让员工给经理打分
