结构既定，作为第二个10年的延伸，第三个10年最重要的工作之一，即在已铺就的轨道上深耕密植。“在你能够把握的范畴，看它有秩序地增长”，这正是急于从代工企业“不可控”的焦虑感中脱离出来的李耀，心中“永续经营”的境界吧。
“当然你还会发现很多你将要面临的拐点。”很多企业的历史是在那些关键“拐点”一一建立的。在李耀看来当“拐点”显示出一些征兆时，那些善于观察的人、有广泛兴趣的人往往会抓住它，“当那些荒诞不经、突发奇想出现时，千万别刚一冒头就打掉他。”
20年间数次跨越产业兴衰的周期，李耀习惯将逆境视作赶超对手的好时机，“在逆境里步子要迈得更大些、做更大幅度的布局，这样当顺境来临时你已经做好准备了。”“千万别让内部的调整牵绊住你的脚步。”
李耀作了一个比较：和三星、索尼这些大企业相比，在相同的领域明基营收相差不过20%-30%，“我们的规模正在接近。”怎么寻找新的投资领域、“再去布一个新的局”在李耀看来已成为“当务之急”，“我们的事业布局还少了几块。”这个制造企业的视野，现在又试图“由硬及软”、从理性向感性发散。近年来明基尝试在好莱坞投资电影公司、开始做电脑动画，包括投资音乐网站。刚刚由品牌转型稍事喘息的李耀，又迫不及待地要投入到下一个大手笔的“布局”了。下一个10年或许我们会看到一个“数字内容”和硬件更加融合的明基。
明基2003年的全球营收为36亿美元，进入第三个10年，李耀试图让这个曾经感性的组织变得越来越理性，“用制度化来控制它，这才是一个百年企业所为。”
领导这个快节奏扩张的新锐企业的李耀，开始流露出对IBM80年积淀的“雍容”气质的渴望。
李耀：明基有个当务之急
《中国企业家》：20年会让一个企业数次走过产业、企业的高峰、低谷，你觉得明基现在在哪些方面更成熟了？
