彭作义对华南实行了彻底的放权。青啤华南拥有营销中心、管理中心和利润中心三项职能。即使我们需要进行一些大的并购动作，动用集团资源，打个报告上去，很快就能批下来。“严回忆到。
“彭对大背景的把握很准确，我又对当地市场比较熟悉。彭的资本运营帮我做大，我来实施具体的战略规划和产品经营，进行产品定位和渠道建设，几项叠加，自然业绩就能飞速上扬。”
其次，青岛啤酒是啤酒中唯一的全国性品牌，具备先天的品牌扩张优势。
在各地，青岛啤酒都是采取收购当地啤酒厂，灌装青岛啤酒，但沿用原来的品牌的策略，一方面使得当地人喝上了优质的青岛啤酒，另一方面沿用原来的品牌及时联络了与当地消费者的感情，此方法屡试不爽。因为品牌知名度及市场操作经验明显比竞争对手“更好”，所以也容易获得消费者青睐。例如在东莞、在中山、在海南……青啤可谓是战无不胜。
同时，严也展现了高明的战术技巧。
夜场一向有着极高的利润率。深圳酒吧里，以前基本喜力一统天下，355ml听装喜力占据了80％以上的份额。于是，青啤决定用小玻璃瓶装的330ml啤酒去抢这个市场。
一方面，青啤的品牌也不错。另一方面，不同的包装，里面的酒一模一样，甚至量还少些，但从消费者心理角度看，玻璃小瓶装的更显高档。同样，对于百威这个高档品牌的330ml瓶装酒，青啤则大打价格战，一箱330ml的青啤才卖70元，而百威在130元左右。
结果，短短几个回合，青啤便顺利地占据了深圳夜场80％的份额。
1999到2002年，严旭先后收购了广东、广西、湖北等地7家啤酒企业。青啤在华南的市场份额年增长率达184％，稳稳占据了市场老二的地位。
再造华南
从2002年下半年开始，严旭意识到这样继续做下去不行了，光依靠个人的力量实在太吃力。内部整合便在2003年提到桌面上来，要二次创业。
