华润采纳了此建议，蘑菇战略成为华润并购方略。
“只要资本不断，我就不反感”
东北市场的区域垄断锁定之后，王群调头南下，寻求并购四川蓝剑，遭遇强烈抵制。王群不死心，先打市场后谈并购，翻版“大连战役”异地上演。2001年10月，华润雪花成功并购蓝剑，凭空建造了西南大本营。
“占领”东北、西南后，华润雪花在华中、华东加速布点，有条不紊。今天，当青岛啤酒忙于整合，燕京啤酒谨慎多元，不安分的华润雪花仍以资本的方式行使着“话语权”。
2004年里，华润雪花频繁出手，并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8亿元东莞建厂，后又并购澳洲狮王啤酒，年底时分宣布与浙江西泠啤酒合资。
与浙江西泠啤酒合资，使华润雪花掌控的啤酒厂达到37个，11年并购，华润投入的现金总量超过60亿元，年销售额逾70亿元，占国内啤酒市场份额超过12%。
“只要资本不断，我就不反感，华润不依赖外延性的并购实现扩充，也不会放过任何一个有价值的投资机会，我希望华润雪花的市场份额达到20%，甚至30%。”在华润集团总经理宁高宁看来，2001年成功并购四川蓝剑集团是个重大转折，“自那以后，华润雪花开始转向内部整合、品牌培育、市场营销。”
2002年开始，华润雪花在各个区域进行渠道改造，减少成本、提高效率、强化合作。品牌、管理、资本三轮驱动，啤酒业的竞争力体现在方方面面，特别是成本控制、质量管控。王群告诉记者，“华润雪花对并购品牌的消化、整合，对扩张成本的控制，对高效管理体制的建立，对产品质量的管控等等，所投入的远比外界想像的要多得多。”
王群深知，华润雪花的竞争对手很强大，形势不容乐观，如果再没有强大统一的品牌，没有形成品牌的规模优势，将对华润雪花的进一步发展产生不利影响。所以，华润雪花的目标是不惜一切代价，将雪花做成全国性大品牌。
