我们的顾问公司也给我们提了很多建议，指出了当时并购的许多问题和风险，但是对于我们来讲，我们是下决心，克服这些挑战的风险，快速建立全球产业结构还是作为一条从小多大的路，这个确实当时我们在内部有很多的讨论，到今天我也说选择的决定不可能一边倒，都是所有的讨论的结果都指向同一个选择，他只是说在当中你选择对你相对来讲是最有利的，机会成本最好的一个发展战略，所以平衡在各方面因素之后，我们选择了干这个项目。当然了这个谈判过程中，由于他的业务是亏损这样一个基本的事实，基于经济效益的评估的一个原则，棒汤姆逊在这个项目给我们承诺比较大的价值的补偿，但对这个项目来讲能否成功，这个补偿因素会起到很重要的作用，但最关紧的还是通过整合把他的竞争能力重新建立起来。
这个项目从去年的8月份开始运作，到现在已经是超过半年了，前期的这些挑战和困难一一都浮现出来，我们原来这个计划取得协同效应的项目，也在积极的推进。我们对外提出我们的整合计划，要18个月左右让这个项目扭亏为盈，现在按照这个思路这个计划在推进，到今年低我们希望(英文)的项目能力实现当期的扭亏为盈。这两个项目的整合使得TCL整个业务结构能够比较合理的布局，预计2005年我们到海外受将能达到37亿，这意味着实现这两个项目的并购之后，TCL在中国取得业务和在海外的业务将会大致的相同，这也是一个国际化企业的重要的标志。我们采购方面大概接近1亿3千万美元，在制造方面节省2500万美元，这两项加起来节省1.6亿美元。节省计划达成对损益的影响，它不是完全等量的，比如说你在计划的达成一方这方面不能百分之百的完全做到，另外一个的话实现整合计划，当时还有整合的成本，在采购方面节省了金额的最大。实际上在今年我们计划减少9千万的亏损，去年04年亏损1亿2千万，今年我们要做到控制在3千万左右，这意味着今年的第四季度我们能够盈利，全年还是有一点亏损，但是亏损幅度会有大的下降。
