据介绍，到2008年，小天鹅的目标是实现销售收入500亿元。为了实现这一远景规划，非常重要的一步就是国际化，走出国门开辟第二战场，转守为攻。现在，小天鹅在日本、美国、德国、印尼等国建有分公司，产品覆盖世界60多个国家和地区。朱德坤说，从拓展国际市场的角度看，目前的规模还远远没有达到建立全球营销网络的目的。2004年，国际化走向了更加深入的领域，在小天鹅改制还不到半年的时间内，世界五百强中的5、6家家电企业已经纷纷与小天鹅结盟。
小天鹅和美国跨国公司开始的合作，为他们打开了美国家电市场，而与包括日立在内的OEM生产合作，也带来了大量的订单。OEM和整机出口并重的国际化策略，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间。
朱德坤介绍说，与美国跨国企业的合作，双方是逐渐从零部件扩展到整机的合作项目，从产品合作扩展到管理互动。双方的紧密合作是小天鹅利用自身优势打造国际品牌战略的重要举措。
新旧机制期待更深入融合
虽然小天鹅重组后双方文化融合得较好，但随着企业发展外延的扩大及企业多元化战略的实施，企业重组后新旧体制的融合则向更深层次迈进。
一位专业人士认为，这种融合可谓纷繁。如一个洗衣机产品，需要成千上万个零部件，如何协调指挥，发挥各方面积极性，并严格控制好企业生产成本，这其中的工作非常细致。再如小天鹅企业下属的分公司，由一级法人变成集团的事业部。这些调整，往往要在企业文化、思维方式等方面进行博弈。
而小天鹅人认为，这种在机制和制度上的约束，就像是拧水龙头，一点点拧，慢慢地拧，才能有一个比较好的效果。
面对进入新的发展年度，小天鹅股份公司董事长李石生认为，重组过程，是大家观念统一为社会作贡献的过程。未来是美好的，但不能有侥幸心理；挑战是艰巨的，但仍有希望。
他认为，家电企业千万不要有侥幸心理。虽然目前世界制造业在向中国转移，中国制造业的条件也有所改善，但这种机遇不仅仅是给小天鹅的，是给任何企业的，所以小天鹅人必须要有清醒的头脑，对企业发展要有如履薄冰的感觉。
