按照公司总裁陈平的说法，宅急送有着仅次于中国邮政的快运网络。宅急送已经形成“内网＋外网”的网络结构，自建的300多个服务网点属于内网部分，同时存在的490多家合作网络即外网部分。
外网的形成源自陈平的合纵连横术。鉴于自身的资金劣势，为了迅速占领市场，扩大企业规模，宅急送吸收了诸多物流公司加盟、合作。在部分城市，快运业务量比较小，委托他人代理业务的费用倘若不超过两万，宅急送则不会投入资金自建网点，而是与当地运输公司合作形成外网营业点。外网为宅急送代理派送货物，收取宅急送的派送费，可以利用宅急送的网络优势揽货并搭乘宅急送的物流班车，不过宅急送不会为他们的货物单独停靠。
通过外网占领市场，宅急送的服务品牌在当地传播，却不会因此套牢过多资金，牵扯太多精力。
比如，同是在西藏、新疆开展业务，宅急送在拉萨和乌鲁木齐设置分公司，来自各地的货物运送至此，然后由外网分送到相应的城市和地区，当地的货物也由外网送往分公司集中分拨到各地。而中国邮政在这些地区则全力建网络，甚至动用马车深入各个末端，成本的付出让中国邮政跌倒在自己的优势上。
而且，一旦当地业务有相当发展后，宅急送可以收揽合作公司为己所有，从而在当地市场形成先发优势。
建立内网、外网是战术，选择网络的建设点是战略。过去的一年，选择网点建设的城市，宅急送更多地考虑战略和布局。一些城市因为盈利少，公司虽有多趟班车经过、有货物在周转，按照过去的理念也只在外网建设的规划之列。现在，这个城市如果出于整个网络布局上的战略点，就将成为自建网点的选择。
宅急送先入为主、画地为牢的手法，可能把竞争对手限制在已有的市场范围内，为日后的市场攻击形成后盾。
接下来，宅急送要用一年的时间停下来喘口气，消化夯实新建的网点。这一年，宅急送为117个网点投入了6000多万，新增员工3000多人，车辆也是全面采购没有租用一辆。因为投资太大，多年来业务一直良性增长的宅急送甚至在2004年五、六月间出现阶段性亏损，整年的盈利率也因此降低了。
