有了明确的目标，2002年，东风悦达起亚开始用2个月的时间对营销进行了整合。通过“龙卷风计划”，对原有的127家网点动了大手术，优选了其中59家建立统一标准的4S专卖店，完成了当年20368台的销量。2003年，还是这59家4S店，又完成了5万台的销售计划。
让经销商都有钱赚，还要让他们体会到公司的价值。虽然是个小公司，迄今为止还是一个主导产品打天下，可东风悦达起亚的经销商都很有信心。原因很简单，一个产品都能创造出销量奇迹，今后更多的新产品上市后，一定能卖好。此外，东风悦达起亚成立以来，一直致力于建立一种良性的合作关系，比如，与供应商一个月结两次账，经销商的返利也是下月兑现。
把该做的事情持之以恒地做好
与千里马的经销商打交道，给人最大的感觉是执行力强，而且有很强的企业主导意味。对此，李春荣笑而未答。他在纸上画了一个坐标轴，横轴代表时间，纵轴代表主导方，一条斜线代表发展趋势。“汽车营销网络快速发展，最缺的不是钱，而是人才”，李春荣解释说，营销网络发展的第一阶段，厂家主导占据主要地位，随后，要逐渐向经销商自律过渡，因此，要花大力气进行培训。截至目前，东风悦达起亚共进行了150多期经销商培训，受训人员超过3000人。
在网络管理上，东风悦达起亚也有一套严格的奖惩制度。为实现成为“客户价值标杆”的目标，他们启动了全国呼叫中心，及时反馈客户意见；建立了大区督导和第三方评审相结合的考评机制，便于发现问题，及时改进。“真正的营销管理说白了也是财务管理，以财务管理为中心、以市场为导向的准军事化的管理，通过加强管理，提升网络的执行能力。”李春荣如是说。
在东风悦达起亚采访，确保维修服务质量、提高服务人员技术水平、备件供应充足、提高客户满意度等要求一再被提及，而且有一套具体的管理措施。别小看这些普普通通的要求，真正做好却并不容易。北京一位千里马车主夜晚抛锚在路上，服务站的救援人员接到电话，迅速赶到现场处理，还为客户带去了汉堡和可乐。收到客户的感谢信，东风悦达起亚马上在全国经销服务商中推广……
