百联集团：整合资源 让“大象”跳舞

　　现在，已经有一些事业部转变成功，估计到明年年底可以全部完成。

　　整合7家上市公司最难

　　这样一个大规模的整合工作，我们以前谁都没有做过，集团有几十种业态，先要实行分类指导。

　　到去年年底，我们903家独立核算企业仅保留了286家企业，其他的全部关停并转，90%的不良贷款和不良资产被清理，释放出大量被抵押的资产。职工则由集团的人力资源管理部门进行转岗管理，企业培训也由集团负责。

　　接下来，我们制定了全面的管理制度，包括预算制度、人力资源制度管理、业务营运制度、投资股权管理等。在企业内部进行市场化，管理团队竞争上岗，进行契约化管理。

　　在这一系列的整合过程中，最难的还是上市公司的整合。因为集团大部分业态以及85%以上的利润均来自上市公司，而他们之间存在着严重的同业竞争和关联交易。

　　2004年4月，第一百货和华联商厦两家上市公司进行合并，华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销，更名为上海百联集团股份有限公司。去年华联超市、莲花超市也进行增资扩股，对股份公司进行重组。上述重组还曾被评为“2004年中国十大并购事件”之一。

　　2004年底，经过初步整合的百联交出一份答卷：在全国拥有6300个网点，营业额达到1417亿，经营规模、主营业务收入、利润均有较大幅度增长。现在，我们正集中考虑如何强化核心竞争力，使管理流程更上一层楼，在资本市场通过多元化提高百联的实力，让整合工作发挥出最好的效果。