王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。
报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。
此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。
台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时候起，王永庆在台塑集团着手建立一套完善的幕僚管理制度。
1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统（也称为幕僚系统），并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。
负责此庞大集团日常运营工作的是台塑集团总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部份的重要权力由总管理处全揽。
