弹性
在结束了日前对菲律宾和中国的访问后，柯慈雷赶回飞利浦总部荷兰阿姆斯特丹。在这里，飞利浦全球的前100位高层管理者在此聚会，这并不是一般公司的决策性会议，“我们不是讨论在哪里投资或者制定什么样的全球战略，而是相互讨论如何让公司的管理流程更加弹性化，如何让评估更加360度”，飞利浦中国区总裁张说。
类似这种“NETWORK”的全球管理团队“非决策性会议”是柯慈雷带给飞利浦的变化之一。这家诞生在112年前的公司曾经是一个卓越发明者，创造了从盒式录音带到磁盘及节能灯的多项发明，而在上个世纪末技术突飞猛进的时代，这家公司却陷入了历史上最长的收入增长停滞期。这种情况在2001年柯慈雷上任后得到改变，他重新聚集于快速增长及获利丰厚的业务部门，将飞利浦在研发上的特长转化为市场及营销的能力，“我们维持了8%-9%的年持续增长”，柯慈雷说。
从1985年在中国成立第一家合资企业开始，飞利浦已经在中国拥有30家独资及合资企业。“客户需要弹性，而以前业务集团或者独立的合资公司，这种僵硬化的办法是永远没有办法达到目的”，张上任后，将原有的小家电、照明、消费电子、半导体、医疗系统等五个事业部门的政府关系、人力、媒体关系统一到一个服务中心，同时又保证总部各业务集团的垂直管理。“迈向一个飞利浦”改变了这家公司的商业流程，在飞利浦DVD-R的研发过程中，在保证产品技术质量的前提下，研发周期缩短了六个月，“这为飞利浦的DVD刻录产品成为市场第一创造了条件”，张说。
一个飞利浦的巨大挑战在于各业务部门间的协调与配合。事实上，早在两年间，飞利浦就开始加强各业务集团间的横向运作，降低不同产品部门间的明确划分，集中于医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，“不要讲如何分担，而是如何集中于三大领域为客户提供解决方案”；同时，采用灵活的项目组来完成跨部门的协调，这是一个完全机动的组织，产品完成组织解散，收入全部集中于飞利浦集团进行切割，而并不在项目组进行分割。
