在这种思维影响下，中兴的业务群不断膨胀。也正是在这一策略影响下，中兴逐渐形成了今天涵盖数据通信、光通信、移动设备三大领域，从后台系统设备到终端一网打尽的产品线，从高中低端路由器到接入设备的数据通信设备，从光纤光缆等光传输产品到三种3G制式(CDMA2000、WCDMA、TDS-CDMA)的商用系统，无所不包。哪怕是进入不久的终端领域，中兴通讯也是PHS、GSM到CDMA三种终端都不放过，乃至中兴的员工自己都说：“我们拥有全球最全的产品线。”
但在企业战略决策中，企业家又必须懂得舍弃。舍弃是战略的精髓。而中兴却拥有最长的产品线，难道中兴不懂取舍之道？
这与中兴的市场地位有关。由于在技术上与华为尚有差距，所以中兴更追求现实的需求，而非可能的需求。针对技术和市场结合的程度，中兴采取三种不同的策略：一是处于萌芽期的产品，中兴的投资策略是不落后、不争先；二是进入成长期的产品，中兴则采取短时间内加大投入的突破性策略，比如：CDMA和小灵通；三是逐步进入衰退期的产品，中兴也不放弃，并将其转移到海外市场，让其产生新活力。
由于通信行业是一个“机会主义”的行业，一旦一个产品或标准押错，就可能意味着在某个巨大市场的全面败退，甚至可能给企业带来灭顶之灾。而在中兴，齐全的产品线则起到了“东方不亮西方亮”的功效。
这在通信设备行业的确是一种有效的策略。因为各种标准主导着通信行业的演进，一个标准的选择往往决定着一家企业的兴衰，与此同时，通信行业在进入数字时代后变化越来越快，标准也不断推陈出新。在大多数领域都处于跟随者地位的国内通信设备厂商，为了避免或尽量减少押错宝的概率，最好的策略就是全面跟踪，一个也不落下，在此基础上再适时寻求突破。
但这种战略设计，在实施过程中也会出现新的矛盾，其中最突出的矛盾就是资金紧张。中兴是如何解决的？
