《执行》这本书他看了两遍，他认为，执行最关键的就是找对方向，找对人。
“打倒IBM！”这是富士通的高层在日本常喊的一句口号，但在中国，这样的口号似乎缺乏号召力。对富士通(中国)总裁兼CEO郭尊华而言，他面临的第一个对手正是富士通自己。
“富士通公司大得有点复杂”，郭尊华向《财经时报》简单描述了自己的“执政”目标：“我希望在三年以内有3到4倍的增长。”
富士通困局
有人开玩笑说，富士通几乎生产所有的产品，除了富士苹果。
在中国，富士通在中国已投资35家公司，总投资额5.2亿美元，员工总数1.5万人。早在1982年，富士通就向中国通信行业提供了国内第一部大型程控交换机F1.50，但其业务广泛，而且各自为政，缺乏清晰的主线，不免给人以形象杂乱的印象。
在日本，富士通也是危机四伏。2003年度上半年(4月-9月)的中期结算显示，上半年发生11.1875亿元人民币的营业亏损，经常亏损金额为42.3125亿元人民币，业绩表现依然不佳。
富士通的流年不利似乎由来已久，在硬件时代，富士通曾以“打败IBM”的策略取得巨大的成功。但现在，要被打倒的对象IBM却变了，不仅将业务重心转移到了软件与服务等无形业务方面，而且经营的产品也开始多样化。也就是说，已经不再存在代表IBM的某种产品了。
《日经新闻》曾分析说，在这种情况下富士通仍在高喊打倒IBM，就会让员工的目标指向分散不已，使公司在组织结构上缺乏推进力。对富士通来讲，一些传统模式正成为困局之重，比如，创新难产、组织架构陈旧、客户联系体制不合时宜、人才短板、过于依赖政府订单等。
这些因素也不免对富士通(中国)产生影响。尽管富士通旗下35家子公司的总投资已达5.2亿美元，但平均利润率仅4%左右。2002财年，中国市场的收入仅占公司全球收入的1.5%，约5.8亿美元。
2003年4月底，富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社长。在黑川领导下，富士通正实施两大战略转变：一是重新制定“综合发展路线”。此前，富士通的硬件部门，一直是与各类产品中最好的进行单兵较量，因此，不知不觉中富士通的产品就失去了整体性。第二是将“软件与服务化路线”下的业务重心，非常微妙地拉向硬件。
