“重组＋上市”的所谓华源模式，正是肇始于这个“第二次跨越”时期。而周玉成的独特心得是，“国家战略＋地方战略＋企业战略”是华源整合产业——不论是纺织、农机还是此后的医药—获得成功的根本，“最重要的是你要顺势而为。”
周玉成是一个温和的收购者。尽管他拥有极好的“胃口”，但是他总是以他柔和的上海口音反复强调“我们做的是并购重组的事，并不是收购，收购会让别人(并购对象)听起来很不舒服。”但隐藏在他细致、耐心、柔和的作风之中的，是他对商业梦想的狂热。跟随周玉成多年的一位副手曾感慨说，周有远远超出常人的精力。而周也承认，这么多年来，他一直保持着每周工作80个小时以上的工作强度。他的家在北京，他孤身在上海就住在办公室里，这样的生活方式一直保持到现在。
13年来，周玉成以他的执着和勤勉与华源融为一体。不可否认，华源几度转型、跨越式发展的路线正是周玉成本人敏锐、有穿透力的战略风格的折射。就在华源的纺织产业刚上路时，周玉成从国际合作伙伴那儿又嗅到了新的动向。
从上个世纪90年代中期开始，华源陆续和美国杜邦、德国赫斯特等跨国纺织巨头合作。细心的周玉成发现这两大集团正试图从纺织领域慢慢撤出，再看全球几大医药巨头如巴斯夫、葛兰素·史克等，皆由纺织产业转型而来。“以石油化学为上游，往下向左走是纺织纤维，向右走是化工原料、再往下走就是医药，这就像一个倒‘Y’型，医药和纺织有天然的联系。”周玉成说道。他意识到以纺织起家的华源同样在全球产业结构调整中面临新的机会。
1997年，华源集团收购了浙江凤凰化工股份有限公司。后者是1990年第一批在上交所挂牌的“老八股”企业，受杜邦启发的周玉成索性将这个日用化工企业向制药企业转型。浙江凤凰总部迁入上海后更名为“华源制药”，以此为平台，华源开始在医药领域的摸索、收购。江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批规模较小的国有医药企业，都在此后被陆续纳入实乃医药业的“门外汉”——华源制药旗下。当然，和2002年后华源在医药业里的两起南北大收购相比，华源制药前期的收购整合几乎不足为道了。2002年和2004年，华源集团及其旗下子公司以11亿元和11.6亿元现金出资相继收购上海医药集团(40%股份)和北京医药集团(50%股份)，不断刷新着中国医药产业里的收购价格纪录。而正是自2002年8月份收购中国医药百强排名第一的上药之后，华源集团在中国医药产业里的规模地位一举跃升，无人能及。华源成功完成所谓的“第三次跨越”。
