步骤2：识别关键链
接下来，为了合理利用“减振器”，我们必须识别出一组任务的集合，这组任务决定了整个项目的周期，我们把这组任务叫做“关键链”（CriticalChain）。
图4关键链
本例中，可以比较容易地识别出粗线框的任务2：CS，3：Eng，5：HW，3：HW以及2：CS决定了整个项目的周期。之所以这样说，是因为这些任务中的任何一个的延迟，都会造成整个项目的延迟。
步骤3和4：生成缓冲器，并插入适当位置
对于项目经理来说，最担心的就是防止脱期。为了避免这种情况，我们需要在紧挨着客户的地方插入一个“减振器”，如图5。
图5项目缓冲器
我们称这个“减振器”为“项目缓冲器”（ProjectBuffer），这段备用时间可以在项目进行中用掉，其长短依统计得出的波动时间的长短而定。这样，客户端就得到了切实的保护，应注意到，这种保护是指向客户的，而不是指向某个任务的。哪怕你还没有生成关键链的排程，这种思想也是非常有用的，简言之就是：风险前移、空闲后移（moveriskearlierandslacklater）。
通过“项目缓冲器”，客户得到了一定的保护，但仍要考虑项目的其它部分。既然“关键链”中的任务决定了整个项目的周期，何不对他们也有所保护呢？具体这样来做：在每一处非“关键链”上的任务与“关键链”上的任务相连接的地方，插入“减振器”，我们称之为“喂料缓冲器”。
现在，我们得到了一个切实可行的计划，既保证了较短的周期，又考虑了如何避免波动的干扰。那么，在具体实施当中，是否会遇到困难呢？下文我们将讨论这一问题。
第二部分：实施
从表面上看，实施关键链管理不需要激进的举措，特别在有高层管理者支持的情况下。它在逻辑上说得通，并着眼于缩短项目时间和减少花费，那么困难在哪里呢？经验表明，实施供应链管理的最大障碍不在于技术，而来自于人。个人的惰性会表现为不愿改进一贯的做法，尽管事实证明了一贯的做法存在着问题。至于组织的惰性，则可以表现为刚性的组织程序、政策、考核方法以及组织文化。
