一般而言，民营企业决策快，除了老板，其他人没有发言权。老板决定后，就立刻执行。在执行的过程中，策略往往会不断改变。原因有二：首先是没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化；其次，这些老板本身善于学习，接受新事物，并伴随着紧迫感，改起来也雷厉风行。华为在讨论是否上ERP项目的时候，有人反对，因为“世界上至今没有一家公司ERP项目是成功的！当时的任正非站了起来说，但现在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他们成功了，那我们就失败。我们败不起，ERP一定要上，最后结果是ERP项目使华为成为了行业的笑柄。
反观外企在决策层面的执行，是一个反复推敲的过程，时间比较长。一旦确定，执行起来就不会动摇，这种自信的背后是非常详细的调查研究。柳春鸣，原西门子移动通信有限公司人力资源开发与管理咨询经理，对于中国民营企业和国外企业在执行力上博弈陷入迷失，“你能说，执行快就好吗，你能说慢就不好吗，你能说改变执行就不好吗，你能说一直坚持就好吗？如果你肯定一种答案，那我可以立刻给你举出相反的案例。”说话时，他反复研究自己的左手和右手，似乎希望从中发现答案。
沃申集团的干频也颇有感触“按瑞典的风格，沃尔沃公司上级对下级绝对信任，自觉的经理会好一些，自觉性差一些的经理，就会失控。我们风格是不停督促，下属的独立性差一些，但通过沟通讨论，上级会及时掌握动态。两种风格有利有弊，相对成熟的企业，可以吸收瑞典的经验。刚刚起步的公司，可以多督促，多沟通。
对于国有企业来说，还有一些无形的约束，对于企业员工也有一些思想上体制上的约束，是短期不能解决的。任何管理理论或管理模式竞争对手都可以获得。本土企业，尤其是大型的国企，由于以前的基础薄弱，现在面临的问题要比跨国企业更多，国企领导人的能力，一点都不比国外的CEO差，他们不仅承担了商业任务，而且承担了社会责任，不能一下就把社会责任仍掉。在美国，股东让干嘛，就干嘛，反而简单了。中国的国企一面要面对市场竞争，一面要社会义务。”
