需要注意的是，我们更强调流程优化而不是流程重组。因为后者是推倒重来。从几大权威机构的统计来看，流程重组失败的为70%，效果平平的为20%～25%，成功的只有5%。企业就像是一辆在高速路上行驶的汽车，它要在行驶的过程中换车轮，而不能停下来换。而再造就是停下来换车轮，大部分企业不适合休克疗法。
案例说明
下面，我们将通过一个大公司的案例分析来说明如何具体进行流程优化。之所以选择大公司，是因为它的流程最复杂。中小企业的流程大体上是对大公司流程的简化，当然，具体情况还要具体分析。
B公司年销售额超过10亿元人民币，营销系统3000人，在全国每一个省会（直辖市）城市都设有一个分公司或办事处。企业组织架构为直线职能制，各项营销职能由各部门专职负责。其行政级别是：总裁、营销副总裁、营销部长、其他各部部长、科长。企业各部门均配备了计算机，但是，还没有大型信息系统，只有财务软件和其他简单的软件在使用。
B公司的库存结构不合理，畅销型号库存紧张，平销甚至滞销的型号占据了大部分的库存。这与销售与市场工作中的计划和预测不到位有直接关系，由于销售预测失准和其他原因，发往各地的产品型号和数量与当地的市场需求不相符的事件时有发生，迫使公司大量调货。由于队伍庞大，分布广，业务内容复杂，管理难度很大，市场竞争白热化，营销计划常常赶不上变化快，企业的各项计划常常落空。另外，这与销售渠道的管理也有重大关系，经销商变化快，总部手中的经销商资料常常与实际不符，销售渠道的质量和分销能力下降；传播与促销失控，费用急遽上升，效用不断下降。
鉴于销售工作的主要内容是对销售渠道的管理，市场工作的重要内容之一是对于传播的管理，它们都是核心流程，因此，以下重点分析优化营销计划、预测、渠道管理、经销商选择与评估和传播流程。
