目前国内企业面临的情况与美国70年代的情况非常相似——竞争正从“大鱼吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”。国内企业没有多少研发能力，生产能力旗鼓相当，竞争靠的就是速度。海尔、TCL等成功企业无不如此。
如何改进流程？
在企业运作的过程中，各部门常常在自己的业务增加的时候，按照方便自己的原则来设定自己的作业方式，而公司却缺乏统筹安排。久而久之，企业的流程就变得臃肿，就如同计算机用久了速度就会变慢。因此，企业流程是很有潜力可挖的。
一般来说，员工规模500人以上，年营业额6000万元以上，流程问题就非常重要了。这个量是中型企业向大型企业迈进的重要关口，过去了就是大企业。如果企业在成长的过程中不注意流程问题，就会在企业规模迅速膨胀的时候，出现流程的混乱和效率上的降低，甚至会出现资产上的损失。
其实，这种成长中的中型企业不是没有流程。但在成长的过程中，却出现了“纸上的流程”和“操作中的流程”两张皮的情况。这是由于中国人长期把“情、理”摆在“法”的前面，员工在工作过程中，当发现流程不合理或者对其个体效率有影响的情况，往往抛弃企业规定的流程，而按照自己认为合适的方法处理。这样，实际的流程渐行渐远，直到最后面目全非。
因此，企业要经常进行流程穿越。流程穿越指的是企业管理人员拿着企业既有的流程规定，到基层去观察员工实际上是如何完成这个流程的。通过发现实际操作流程与既有规定流程之间的差距，来发现问题，从而优化流程。
比如客户定单受理流程。管理人员到销售部，观察销售人员如何接受、确认、打单，如何送到物流部；而物流部拿到定单之后如何配车、安排仓库，如何装车，如何发车；之后再跟着这单货何时到客户那里，看是否还有其他问题。当客户距离公司不太远的时候，一个流程穿越只要几天就可以完成。
北京出租车公司开展了“老总出车”的活动，这些平日里坐在办公室里批批文件的出租车公司老总当了一回的哥。他们按照普通出租车司机的标准，从公司领车上街拉活，收车后到公司交当天的份儿钱。当他们辛苦一天交完份儿钱看着手中为数不多的几张毛票的时候，才体会到那些由他们亲手制定的政策到底是甜是咸。这次活动有很强的调研性质，也算“体验了一回人间的疾苦”，虽然其重点不在出租车公司的流程上，但它对公司政策的调整起到了极大的作用。那些平日里打了多少报告反映的问题，通过一次简单的换位思考，至少有了解决的希望。
