按照规范的做法，应该是先设定工作流程，看这些流程需要哪些岗位，然后确定这些岗位在哪些部门里，从而设计对应的组织结构和绩效考核。而中国的企业完全相反。他们一向习惯先设定组织机构，之后是职责、岗位，最后才说到流程。由于岗位、职责优先于流程，当流程的要求与岗位不相符合的时候，员工是根据岗位的描述来开展工作的，于是常常出现部门之间踢皮球的扯皮现象，整个业务流程在部门间是断裂的。
企业的管理逻辑应该是从下往上走。国外的企业早先也如现在的中国企业一样，自上而下组织企业。真正的转变发生在上个世纪的70～80年代。那时美国企业遭到日本企业的狙击，竞争力下降。美国人就开始研究自己到底比日本人差在什么地方，是不是生产效率比较低呢？结果发现两国工人的生产效率相差不大；是不是技术落后呢？结果表明美国人的技术并不比日本人的差，在单个产品上的技术甚至要比日本人高；是不是质量不行呢？汽车研究的结果表明，大部分指标相同，小部分指标专业测试结果日本人领先，但这种差距是顾客发现不了的，可以忽略不计。
到80年代，美国人认定双方的差距是在业务流程上。双方在生产领域的差距并不大，但是日本企业把一项技术变成产品、把产品推向市场的速度明显比美国企业快。为什么快？就是业务流程更简明。美国人认识到这点之后，就提出了流程再造问题。从那时开始，美国人才真正开始重视流程问题。流程应该是连续而不是间断的。但如果要连续，就要打破目前部门各自为政的现状。如果部门阻挡了流程，企业就应该打破或者模糊部门的界限。企业的组织随着流程的转变而转变，组织的扁平化也是流程优化的一个侧面。
流程优化理论是美国企业追赶日本企业的一个结果。但流程优化的实践却是日本企业面对当时的市场格局，在竞争的压力下，在追求速度的过程中实现的——虽然不是他们提出了流程优化的理论。
