然而，这些行动通常被忽略了，因为经理人很少关注这个开发阶段。原因有二：一、产品开发初期，经理人缺乏用以控制开发流程的传统方式，如日程、预算或业绩目标等。二、多数经理人认为这一时期不需太多留心，使得这一问题的解决难上加难。由于管理层日益惟财务是从，故而往往忽略初期阶段，因为这一时期的工作似乎对财务影响不大。
事实上，初期阶段的真正成本比经理人所想象的高许多倍。这个阶段最大的不利因素是拖延带来的费用，而不是开发项目的人力费用。据统计，拖延费用通常要比所需人力的可见成本要高出500到5,000倍。
未动用人力之前的开发阶段，是花钱很少的巨大改进机会。通常来说，这种改进可以砍去3/4的周期时间。
利用这种机会最常见的方式是建立一个流程来处理新的产品创意。如果在这种流程中包括了明晰的筛选标准并安排了流程运作的人力，这种流程就很容易取得成功。二者缺一，被压缩了的这种流程就等于被弃之不用。
稳步革新
这一观念要求在产品总计划的引导下对产品进行经常性的小变革，并利用顾客反馈指导今后的行动。以下技巧有利于向这种运作模式转变。
--小步快跑。产品开发过程恰似一出游戏，完成游戏最多的玩家技艺最精湛、最了解市场。
哈佛商学院（HarvardBusinessSchool）的KimClark（克拉克）等人深入研究了全球汽车制造商的产品开发流程后，发现日本企业平均43个月就可以开发一种新车型，而北美和欧洲平均要62个月。这意味着，日本企业开发9代产品，获得9代产品的开发经验，北美或欧洲却只能有6代产品。
--了解顾客。许多企业本来能直接从顾客那里找出自己想要的信息，却花费大量开发时间来揣度顾客需求。
Black&Decker（编者译：百得公司）在用可充电电池替代电气工具和电器导线的行业中首屈一指。在设计手提搅拌器时，公司认为用户希望这种无导线的产品和带导线的一样功能强大。基于这种观念，他们开发出一种无导线搅拌器，性能同带导线的搅拌器不相上下，但体积更大、更重，而且价格偏高。
