联盟计划模式不依靠乌托邦空想：忽略供应链合作者之间存在的内在冲突（比如给他们各自的股东增加回报）。联盟计划不是假想这个外延型的企业作为一个独立的实体可以被“最优化”，而是接受每个独立的个体最后都将最优化。供应链合作者可以协作进行交易，甚至可以在外延型企业打破限制。
比如，Kroger和Unilever或者Ahold和Procter&Gamble等公司同意战略地改造他们的配送网络和淘汰一些单独运作的多余的地区的设备，潜在地放松了沃尔玛商业公司对竞争者和供应商在整个供应链上的敌意和控制。
3、支持系统
SCM的第三个原则是使用功能交叉的支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样，这个原则把眼光集中在战略和战术水平上的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。
在20世纪80年代早期，商务系统被设计成只是支持独立部门内部的狭隘的功能决策系统。公司有一个配送计划系统来决定成品分类模式，减少配送的成本；同时，因为要和配送同步，生产、计划和控制系统将独立地优化；采购部往往在对生产计划和供应商都不甚了解的情况下制订采购计划。通常，这些系统分别由不同的软件开发商开发，所以彼此之间的联系很松散。
出于对Y2K病毒的恐惧，公司纷纷把他们的IT系统进行升级，大多数主要的公司在20世纪90年代开始把眼光拓宽，他们实施企业资源计划（ERP）系统来连接和协调他们不同的系统，以支持一个逐渐提升的过程定位。今天，软件开发商宣扬“eERP”可以在互联网上把客户和供应商连接在一起，以此来招揽顾客。
尽管整个系统代表了一个正确的进化过程，我们依然担心：大多数公司忘记了一个古老的计算机谚语“废物进，废物出”，把这些系统当成一个缺乏管理的“黑匣子”。
比如，在最近一次和厨具供应商的接触中，我们发现他们在一个新的颇具艺术的ERP系统上花费的数百万美元投资将化为乌有。像很多其他的客户一样，这个客户听信了软件供应商的承诺，认为这个最新的系统将自动解决所有的供应链问题，结果采购系统3个季度都没有记录采购的数量。为了解决这个问题，团队在实施销售和运行计划过程中，带着明确的目标安装了这个ERP系统，结果使存货量减少了20%，同时服务水平上升了5~10%。
