2、战术转变分析
SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。因为我们生活在一个不完美的世界，尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要存在的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应？工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额？职能部门的经理不应该用一种狭隘的眼光来操作，必须客观地为公司提供最佳的解决方案，而不仅仅靠改善他们的工作表现。
在SCM停留在“公司内部”时期，原始的供应链革新家们每个星期或者每个月召集“功能交换”会议来进行战术转变决策。销售和运作计划会（SOP）或者生产、销售和存货会议（PSI）、交叉功能决策会议在许多公司是很普遍的。颇具代表性的公司备受无数不良决策过程的困扰，比如，生产部门定期调整以适应来自销售和市场的预测，但对这些预计的判断都过于乐观；相反，生产部门又要试图避免变化过大，使设备保持在同一个生产水平上以降低生产成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地装货，从而无法保证卡车满车的载货量，导致任务无法完成。因此，一个好的会议或讨论对公司运做非常重要。
现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划（CPFR）。尽管CPFR不一定要求会议要具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路以降低成本。比如，直接把货物从工厂运出，避免了配送中心不必要的操作。
尽管现在接受SOP/PSI和CPFR的人越来越多了，但是大多数的公司还是想看到持续不变的好处，因为他们没有能够提供第一个原则要求的适合的战略框架。相反，他们没有关注战略的根本原因，是在战术的水平上把“交战”制度化。
领先的公司正转向一种我们称之为联盟计划的方法。我们的模式吸收了塑造美国统治制度的联邦制拥护者的观点，承认一个外延型企业的成员是一个有着独立目标的个体。但是，就像原先的州为了相互的利益组成一个联邦政府一样，一个外延型企业的成员可以在一个共同的目标下协作。
