今天，领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购，甚至涉及新产品战略。企业运作的偏见经常都存在，但是因为SCM的范围扩大了，选择的范围就变宽了很多。
不幸的是，太多数的公司通过协调而不是打破限制来解决了企业运作中出现的矛盾。但是，打破战略限制为新的商业模式开辟了道路，而且将最终创造出一种竞争优势。
丰田公司的历史为怎样打破供应链限制提供了良好的范例。大野耐一——丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象一种生产供应体系：能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。这样供求双方配合得天衣无缝，没有顾客会不满意，同样经销商和生产商也不会被多余的存货所带来的费用困扰。
这是一个简单的愿望，但是要让它成为现实，丰田汽车公司似乎就不能进行大规模的生产。Ohno先生向工业技师ShigoeShingo求救，让他减少大型冲压机的装配时间（那时是4小时），结果成功实现了减少到90分钟的愿望——比“世界级”标准的大众汽车公司规定的时间还少。而且，Ohno先生还向自己的团队提出了更多的挑战——把目标装配时间变成3分钟。
就像20世纪60年代和70年代的丰田，大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商：在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。戴尔留有少于三天的库存，回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30~60天。
BoozAllen在2002年第四季度进行的调查，收到了全世界近200家企业的反馈，为打破限制的存在价值提供了证据。打破限制的公司和那些在现有的供应链结构内进行调整的公司相比，在客户服务的环节节约费用36%，在采购环节节约费用55%。但是大多数公司依然因为现存的渠道关系或以前在固定资产上的投资感到了局限。
