五不要单打独斗，要强调协调配套国有企业的信息化建设起步较晚，基础薄弱，不少企业的管理流程、作业流程还停留在手工操作和走动管理阶段，信息链路冗长，传递不畅，失真和延滞现象严重，与其承担的任务和现实需求很不相称。需要认真论证信息化需求，结合流程梳理和优化，借鉴成功经验，同步设计和完善信息化建设方案。信息化建设与流程重组同步规划、同步推进，互为支撑。
不少国有企业目前的管理模式基本是传统的科层式结构，容易出现垂直链路长，多头指挥，管理幅度窄，指挥效率低等不足。在流程重组过程中，要针对自身特点，选择适应性较强，更适于发挥本企业管理优势的管理模式，对组织结构重新设计，全面调整优化。对组织体系的调整也不能一概而论，对比较适合科层式管理的流程，要对管理模式进行自检，对组织机构进行优化，充分挖掘科层式管理的优势，提高管理效能。
国有企业沿用的传统绩效评估体系是推式生产作业方式的产物，侧重事后评估，强调产出，忽视投入的经济性，强调最终结果，对过程缺乏足够重视，从以任务需求为中心向以客户需求为源动力的转变中，要注重团队协作，注重整体绩效，强调流程最优，突出客户满意度、响应速度、修理和服务周期以及投入产出效率等考核指标，基于流程，构建更加科学合理的绩效评估体系。
要通过流程重组对服务体系进行重构，加强企业形象和品牌建设，启动诚信体系建设，强化企业和职工的服务意识，健全职工、企业、客户三者之间的相互服务关系，完善服务流程，通过内部流程优化和与上下游厂商的流程对接，以最终客户为中心，形成完整的价值链。
流程重组工作将产生大量资金需求，持续的改进和重组工作的不断推进需要持续的现金流支撑，流程重组准备阶段，要预留足够的启动资金和风险准备金，要设计稳定可靠的资金来源和渠道，防止资金供应不足影响重组进程，更要防止重组风险导致企业资金链断裂，引起生存危机。
