流程重组的根本任务是将技术和人力资本高效契合于流程的重构中，促使企业的技术性（如技术、标准、程序、组织、控制、协调）和社会性（如企业文化、政策、行为规范、作业风格、绩效考评和激励机制）发生变化，带动企业整体绩效的改进。新流程的规划设计与实践依赖于企业文化和职工心智模式的改善和调整。否则，流程重组工作难以顺利完成。即使完成，成果也会因为不受组织成员的认同而难以维持。流程重组必然伴随企业文化的再造，缺乏成功的文化再造，重组成功的几率将大为降低。
三不要片面追求“自力更生”，要强调兼收并蓄，合理借助外部力量流程重组是对流程的持续完善和改进，必须科学规划，稳步推进，不能急于求成，必须克服短期行为，防止急躁冒进。企业职工对既有流程和所在岗位十分熟悉，要发挥职工的主观能动性，鼓励他们科学站位，换位思考，提倡自我诊断、自主创新，广泛征求合理化建议，把职工队伍打造成为推动流程重组的主力军。
国有企业长期采用传统手段管理企业，先进的管理方法比较欠缺。有必要借助专家的力量，聘请国内外流程重组成功企业的项目团队、国内著名的管理咨询公司担任顾问，引入先进适用的管理理念和必要的管理工具，诊断企业，设计方案，培训实施团队。并行工程、精益生产、敏捷制造、项目管理等先进管理方式，在国内外管理改进实践中都有成功范例，实施流程重组的企业应该密切结合自身管理特点和管理改进需求，在专家指导下因企制宜，有选择性地引入，贴近企业实际，消化性吸收，合理使用。
为确保流程重组中的信息安全，严守商业机密，在选聘咨询顾问机构和人员时，应该严格把关。选定咨询顾问机构和人员后，必须签订保密协议。在咨询顾问机构和人员介入实际工作时，保卫、保密部门要强化安全防范意识，派专人负责流程重组过程中的保密问题，防止失泄密。
四不要追求一步到位，要强调积极稳妥滚动推进流程重组工作涉及面广，可供选择的切入点多，风险性高。企业应对各类业务流程、管理流程和物流、资金流全面分析，充分论证，科学规划，选取最容易取得突破的流程切入，率先改造，逐步推进。先局部试点，经过足够长的考验期，在试运行取得经验后，再行推广。流程重组全面展开前，应设计多种方案，从成本、效益、技术条件和风险程度等不同角度评估其可行性。方案的设计要建立在对企业客观诊断和系统剖析的基础上，充分吸收内外部两方面的意见和建议，不能盲目自信，闭门造车，也不能一味盲从于外部机构和专家。制订的方案不能拘泥于单位现状，要体现适度的超前意识，具备一定的先进性。同时，要紧密联系实际，立足现实，具有较强的可操作性和实践意义。方案设计要进行风险分析，制订相应的风险规避和应对预案。具体实施时，要鼓励尝试和探索，宽容失误，允许失败，同时必须提高风险防范意识，及时总结经验教训，不断完善和优化实施方案。
