在这个基础上，联想还划出了一些试验田。比如，他们在江苏、浙江、上海、北京这四个地区和城市选出一些成长型企业进行电话销售的尝试。对于渠道来说，要求它建立一个针对大客户和成长型企业进行跟踪和客户关系管理的体系，几乎是不现实的——“如果联想不直接运作的话，这套大客户和电话营销的系统根本没有机会尝试。”目前联想的电话营销集中在总部的呼叫中心里，电话营销要配合各个分区里的外勤销售。这些划出的“特区”基本都是成长型企业很多，渠道覆盖并不完全充分的地区，电话销售基本不会和渠道冲突，而且分工和协调是在总部已经做好。“一旦建立起这个系统，未来渠道完全可能承接过去。”陈说。何况对于分区中的用户，即便是电话销售，出货也需要由渠道来进行辅助。
这样，联想的未来渠道格局十分明显：消费市场由原有渠道继续巩固；在企业客户上联想更加主动，并且尽量使用短链优化管理；电话营销是为了给针对成长型企业的渠道销售积累经验。
格局已定，其实竞争对手也就昭然若揭。消费市场上，联想在下半年遇见的对手不是戴尔、索尼，而是正在开始准备打数码消费产品品牌的惠普。联想的几千家“1＋1”专卖店、一直以来提倡的ＰＣ关联应用和它正在不断拓展的打印、数码相机、ＭＰ3等数码设备几乎和惠普即将展开的战法不谋而合。
企业市场上，联想遇见的是戴尔。戴尔通过自己的直销模型和在供应链中通过网络进行的动态数据调整，创造了一个完善的低成本供应链。如果从供应链角度反观联想的渠道调整——把原有的7个大区划成18个分区，同时在组织结构上尽量扁平化。外界容易认为，这实际上是在积重难返，无法抛弃既有渠道的基础上重演了戴尔的供应链原理。但是由于渠道本身的特点，联想试图在这个基础上几乎无法做到比戴尔的成本更低。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者ＩＴ服务这样的差异化的增值领域以求发展。而ＩＴ服务，在联想的战略中，已经降到次要地位上去了。
