“我们整个的业务模式其实非常清晰，”他说，“就是在渠道基础上细分客户和精细化管理。”以往联想的渠道分销模式覆盖面非常广，而且能够把各种产品都整合在里面。对其进行优化的目的是要让它高效而且低成本。因此，对于联想来说，过去那些覆盖个人用户和数码消费产品客户的渠道策略几乎是没有变化的。对于它们，联想把“短链”作为变革优化的一个手段。短链分成两个方面，一个是管理短链，就是从分区一直到总部的管理层次在减少。第二个就是指物流系统和渠道层次要缩短。这的确会导致渠道发生变化，“比如，现在联想的终端1＋1店面有不少是渠道厂商开的，它们也在经历不再扮演搬箱子角色的转变。”“我们希望货物是从联想到渠道，然后直接送达客户那里，这绝对是可以做到的。”陈说。联想认为这种优化会给渠道厂商带来比较大的利润空间，让他们建立新的业务模式——这当然是后话了。
但是对于那些商用大客户和成长型的企业，联想认为自己需要自主建立起一种新的渠道模式。他们要比以往更多地介入对客户的发现和管理上去，然后协同渠道一起来“照顾好它们”。“这才是此次业务模式变革真正的意图，不是直销转分销，而是利用客户营销模式来辅助我们原来的渠道分销模式。”陈说。作为佐证，他指出那些被派到一线去的联想人员的任务没有改变，仍旧是在做市场工作并且对渠道的合作伙伴进行评估管理。“我们有极为严格的规定，因此除非是一开始的磨合期，否则联想人员不可能越过渠道去做销售工作。”而且，在这个基础上，联想有可能增加少量有商用客户基础的合作伙伴来加强对用户的服务。
但是对于极为特殊的一些要求联想与之直接进行交易和对接的大客户，“比如华为”，联想肯定要亲力亲为。这大概就是所谓“直销”流言的原型。
格局
一个渠道厂商说，做直销也罢，优化渠道也罢，企业走任何路线都不可怕，“怕的是旗帜不鲜明，规则不明确”。有鉴于此，陈绍鹏强调，第一季度他们的主要工作就是把渠道的管理规则“理顺”。“联想对自己直接照顾的客户、大客户和渠道的客户都列有非常详细的名单和管理办法。”
