举例来说，联想推一款新的家用电脑，它市场的整体企划由中央市场系统来完成，分配到各个分区中去后，分区市场人员可以根据该分区用户需求的特点对市场的计划进行相应调整。联想整个市场推广费用一分为二：一个叫做产品推广，另外一个叫做客户推广。产品推广就是一旦联想推出新产品，中央的市场和企划系统定的计划；另一半被称为客户推广费用，交给分区围绕他们自己的客户特点来使用的。分区可以决定用哪些产品的组合和方案来吸引哪些顾客。这实际上就是所谓的从产品营销向以客户需求为核心营销的转变：无非是一方面以产品为主，一方面以客户为主，两种力量此消彼涨。“2004年我们至少要做到一半一半，未来以客户为核心的可能性会更大。”杨元庆解释说。
对于那些雄心勃勃开赴前线的分区总经理来说，在新的组织架构中，他们会发现自己的大部分要求，只要通过4位大区总经理，就能传达到陈绍鹏那里，最后被放到杨元庆的桌面上。“扁平化会提高效率，制造便利，但也是无形的压力。”最后交账的时候，营业额和利润是衡量他们业绩的唯一标准。在这种情况下，把大区总经理的工作称为“督战队”，其实是非常贴切的形容。
借助扁平化的结构和原有的信息系统，杨元庆和“督战队”离客户的距离越来越近了。但是问题也就随之而来，在第一季度和渠道的矛盾里，联想发现很多时候是因为自己离客户有点“太近了”。
短链
和戴尔在2003年的迅猛之势相比，联想的进步一直显得有点沉闷。这就为联想对于ＰＣ业务的变革带来了伏笔。在这之前，旁观者比联想更着急，业界给联想提供的建议如下：可以拿出某些产品实验直销；可以独立出另外的品牌尝试直销；不要试图在分销和直销两条线同时作战……联想被劝告说要耐心接受外界有关直销等话题的“理性争论和探讨”，这无疑会为在战略上处于胶着状态的联想打开思路。
但是广开言路也让联想的渠道神经紧张——当督战队前移，部分市场人员缺乏训练，发生了越过渠道报价这类问题。渠道厂商立刻认为联想要抛弃渠道。因此，在这次采访中，关于直销的问题，陈绍鹏给予了最为直截了当的回答——联想这次的变革是对原有业务模式的优化，即使到了未来联想业务模式非常成熟的时候，渠道销售的模式也依然要占到大联想80％到90％的销量。
