精益求精，南存辉实现了他的诺言，也一步步走向了他的梦想。1991年4月，求精厂一分为二，手里已经有100万元资本的南存辉组建了温州正泰电器公司。他招入9位家族成员入股，将自己100万元股金所占的100%的股权一下“稀释”到40%多。
这时的正泰是个不折不扣的家族企业。在民营企业的发展过程中，家族制是个比较普遍的现象。打仗亲兄弟，上阵父子兵。创业是艰难的，困境中，家族成员的支持与合作就更加显现出必要和可贵。但是当企业发展到一定阶段，制度化、规范化成为必然，家族管理的惯性将成为企业进一步发展的障碍。
南存辉决定在掌控股权的同时优化股份结构。正在此时，有人找上门来，要求加盟。他们看中的正是正泰的品牌。南存辉选择了38家企业。这些企业加盟的结果，使正泰迅速实现了扩张，结构发生了变化。到1994年2月正泰集团公司成立时，总资产已达5000万元，南存辉的个人资产翻了20倍。
同时南存辉把集团所属的50多个企业重新组建为两个股份有限公司和三个有限责任公司，取消成员企业的法人资格，企业老板变成了小股东。他还把核心层的股份让出来，让优秀的科技人员、管理人员、营销人员持股。使公司的股东由最初的10个人变成了107人。集团内部猛地冒出一大批百万富翁。从表面上看，南存辉的钱少了：他从创业时的持股100%，变成了仅占20%多。但是，他把公司所有的关键人物都拉上了正泰这辆战车。他打破了家族企业“火不过三年，富不过三代”的怪圈。他把一个传统、典型的“家族企业”变成了庞大的“企业家族”。
到1998年，正泰集团已初步形成了低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器等多元化产业格局，总资产达8亿元。这时的正泰再也不是一个家族企业，而是一个企业大家族。南存辉的个人资产已超过2亿元。
对南氏家族股权的瓦解只是南存辉对家族革命的前奏。接下来，是产权制度改革——企业所有权与经营权的分离：不管你是大股东，还是小股东，如果按制度考核下来能力不行，就要“下课”；反之，不管是否是股东，只要有能力就掌权。在产权制度的革命后，集团又进行了股份化改造，建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成了三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”(即三维矩阵管理模式)——一个现代企业就此诞生，南存辉也通过不断“革自己的命”而成为“温州最具现代企业家气质的老板”。
