“2%的概念是全球的，但是如果一方面我们要求别人做得更多更快，一方面又要求吸引更有经验的人，那薪酬的结构肯定就要会不同。”什么样的薪酬结构能帮助微软达到40—50%的增长？怎样付他们的薪水？概念清楚之后，就是论证应不应该这样做，和有没有钱这样做的过程。“我们做了详细的财务分析，最后的结果就是，微软应该这样做。”邓康明说，“8.6%不是想象出来的，是通过财务分析得出的数据。”
邓康明认为好的HR，应该在精通HR业务的同时，对公司的业务也非常了解。正直而敏感，同时有很强的执行力。“人力资源从业者的影响力，不是靠什么模型来达到的，完全是靠从业者自己的个性、价值观、和做事方式建立起来的文化。”
对于人力资源管理的成绩评估，邓康明的定义是HR能否帮助组织增强核心文化和核心能力，以及跟业务的配合的默契度达到什么程度。“如果一个HR部门的工作，在两三年之后没能推动公司核心文化和核心竞争力进步的话，那就不必存在了，早就应该外包掉了。文化和人员上的战略计划，是HR一定要回答的问题。”
“人力资源管理的确是个艰难的工作，同时也是很有魅力的工作。”在这个职位上，不仅要业务出色，还要对行业、对竞争对手也要有很深的理解，同时还要有很强的说服能力。而更关键的是，要公平透明，光明磊落。“人力资源管理者是要对资方劳方都负责的，因为HR要影响到每一个利益集团，如果没有基本的信任的话，工作就难以执行了。”邓康明说。
回顾在微软HR生涯，邓康明是满意的。一方面，微软人力资源部的转型，给HR带来了前所未有的客户好评。很多经理说，HR从来没有这么快和这么专业地响应客户的需要；另一个方面，面对微软(中国)的高管频繁变动，人力资源部在保留和激励人才以及保护公司利益方面都做得非常出色。与此同时，一批中层经理的快速成长，也让邓康明颇感欣慰。
