但是由于短期业务压力的追随，这种做法在某种意义上在对人员的培养和对公司文化的贯彻上，都会有所欠缺。相比之下，一些百年企业的做法就显得值得借鉴。在开发新的市场的时候，他们会首先派一些总部的高级员工来帮助这个新兴市场的开发，其中也包括对中层经理的选拔。这样不论是在对公司文化还是价值观念的传递上，都会得到很好的效果。同时，这些外籍员工也会帮助中国公司培养出一批本地高级经理。
人才策略的“机会主义”的一个必然结果就是中层经理的“稚嫩”。在微软，业务经理的业务管理能力与团队管理能力的不对称，也牵扯了人力资源部的很多精力。“比如一个销售经理，一手抓业务，一手抓团队建设。通常来说，他在业务管理方面会比较有经验，但是在团队管理、业绩管理方面就显得差强人意。因此HR就要花费很多时间来‘领’着这些经理走。”从怎样招人到如何处理问题员工，中层经理像“婴儿”一样不谙就里，“这种现象，在中国的跨国公司很普遍”。
当然，这些决不意味着微软对人力资源不重视。事实上，每年微软都会在一段时间，暂时放下所有的事情而专门开展一项“职业生涯讨论”的工作。在这段时间里，所有经理都必须跟他的每一个员工谈他在微软的职业发展，并制定下一年的发展目标。同时，员工对他的经理会有一个反馈，领导是有没有花时间帮助员工达到业绩目标，有没有花时间解决他们的问题？“这一点也体现了微软在HR管理上的人性化——尊重人的个性和爱好，关注员工的成长”。
年轻的微软，成长中的HR
“微软是个年轻的公司，具有一个年轻人所有的特点——没有什么智慧、现实、机会，但是却具有冲击力和杀伤力。”在邓康明眼里，微软就像一个成长中的年轻人，有着充满活力的可爱，也有着没有常性的“可恨”。“没有什么对或者错，完全是由它所处的环境和自身特点决定的。”
年轻的微软的个性之一，就是多变。
