微软虽然“年轻”，但是它理性。在业务管理方面，微软有它非常科学复杂的工具和流程。首先，微软的管理是用数据说话的，“比如PC的增长率，它跟业务的相关性是多少？竞争环境是这样的？应该用什么样的策略？微软的软件将会把这些数据连接起来。这样，业务人员就很难‘编故事’。”其次，微软非常重视“执行”。计划做出来了，就是一层层批示，“每个业务人员都必须非常好地准备你的业务计划，因为老板是要看的，层层如此，下至普通业务员，上至比尔·盖茨”。
配合微软的“个性”，邓康明对HR团队也进行了重新洗牌，为“身份转变”做好准备。“我的要求非常严格，近乎于苛刻。做我的手下很辛苦。但另外一个方面我也很会激励人。所以我所管辖的部门给我的打分是全球最高的。中国平均是77，我的分数是94。”在邓康明看来，人的成长和潜力的发挥是需要刺激，管理者不需要为了让员工高兴而向他妥协，而只有这样员工才可以进步，只有每个HR员工都得到提高，HR整个团队才能真正成长起来。
带着镣铐的舞蹈
“以出世之态度，做入世之人事”是邓康明的人力资源管理哲学，也许在跨国公司这样并不大的平台上，这样豁达的态度是尤其必要的。在这里，HR要面对的不仅是业绩难以量化和“替他们做嫁衣裳”的普遍心理考验，还要面对跨国公司各种特殊的职业挑战。但是，这并不意味着HR就可以安心地做一个“搬运工”，“的确，HR首先要摆正自己的位置，我们所处的不是一个权利职位，但是它应该一个有影响力的职位。”邓康明说。
虽然HR的价值体现，在跨国公司里受到这样那样的约束，但是HR的工作就有如带着镣铐的舞蹈，虽有束缚，但是依然精彩。
去年微软全球工资只增加了2%，但是邓康明跟负责薪酬的经理一起，做了一个说服和解决的方案，让微软给中国员工的工资增加了8.6%。为什么能做到这一点？“HR必须要了解业务的发展，微软总部对中国的要求是每年40-50%业务的成长。”也就是说，现在的员工要比以前的员工做得更多更快，而同时，公司还要吸引更有经验的人进来。
