“微软的企业性质决定了它业务模式的多变，而业务模式的变化就导致领导层的频繁更换。尤其是在中国。”邓康明非常理解这些变化，但是这些变化却给人力资源管理带来特殊的挑战。微软全球有很好的领导力提升和接班人计划，但中层人员的甄选、培养，需要上层领导稳定的哲学跟看法。
“每一个领导都有他的原则，这个没有什么对或者错。但是今天这个领导认为这样的人是我未来两到三年培养的，明天换一个领导，又认为应该是另一批。对于微软中国来说，高层领导的是否稳定会影响到微软中国本身的领导力的培养。”高层领导不稳定就会造成中层领导的不稳定，进而影响领导力培养的连续性。对于微软来说，很好的计划，却由于高层的频繁波动而无法得以连续性地实施。
邓康明在进入微软的时候曾经有一个期望，就是在未来3年里面，微软中国50%以上的管理空缺将从内部提拔，而非从外部招聘。但是受到同样的因素影响，这个计划没有执行下去。“确实有压力，不同时期，工作的优先顺序就不同”。
最近一年以来，微软正在从一个产品提供商，向一个解决方案提供商转变。微软的销售模式也从渠道销售，转向大客户销售，“我们的业务员要跑去跟工行、跟中国电信谈我们有什么价值可以给他们。所以，业务人员的思想和销售技巧都要发生转变。”与此同时，业务的变化也带来组织结构的变化，和权利、职位的重新分派。于是，邓康明不仅要着手重新培训员工，还要考虑将这种变化带给组织的阵痛最小化。
“因此我们实施计划就必须仔细考虑，必须敏感到要让那些对公司非常重要的20%的员工，接受和理解这个变化。并尽可能地将他们留在公司。”邓康明说。
邓康明相信，这样的努力是基于有效率的沟通，和在过去的工作中彼此建立的信任。“在组织变化的时候，有些骨干员工会面临很多困扰，很多问题他们不方便跟经理谈，这个时候，HR就要起到桥梁的作用，将这些信息准确地传达出去。”在过去的半年里，邓康明在这些方面花了大量的心血，他发现，也只有做好“桥梁HR”，才能够在减轻组织阵痛，和保持跟激励公司骨干力量方面真正发挥作用。
